致优CRM

一个行业中周期性地出现的重大变化，让首席信息官的地位得到提升，并且使其能够在公司的事务中发挥决定性的作用。麦肯锡最新的一份研究报告称，美国医疗保险行业出现的地震式转型，使得该行业面临着自半个世纪前问世以来最为彻底的变革。医疗保险行业包括350多家企业，整个行业的年收入达到5000亿美元，而整个行业每年的IT支出则高达130亿美元。这些企业既包括蓝十字（Blue Cross）和蓝盾（Blue Shield）等州内运营企业，也包括Aetna和Cigna等跨州运营公司。

　　麦肯锡认为，三大监管潮流正在推动迫在眉睫的变革的产生，它们是：最近通过的联邦医疗改革法案，去年美国经济刺激一揽子方案中对医疗行业IT的新要求，以及ICD-10。这三大力量中的任何一个都将改变医疗保险企业为患者提供服务的方式，以及改变位于该行业核心地位的大量支付资金流的处理。IT 系统则身处这两大变革的中心。

　　在整个医疗保险业，保险企业的大部分IT职能部门都没有针对这些势在必行的变革所导致的巨大挑战做好充分准备。保险企业面临着严酷的选择。麦肯锡认为，为了满足新的要求，它们要么投入大量资金来升级系统，要么考虑采用基于战略合作关系的新运营模式，利用其他企业的IT能力。保险企业选择解决这些问题的方法，不仅将决定单个企业的成功与否，而且将重塑面临着破坏性监管变革的整个行业。

　　2010年3月23日，《患者保护与平价医疗法案》（Patient Protection and Affordable Care Act）成为了法律。该法案的某些规定将在颁布的头12个月内实施，其他的将在2014年前分阶段实施。这项法律预计加入保险的人将新增3000万人，同时还会有1亿人调整自己的保险单。该法律将使医疗保险行业的业务模式发生根本性的变化。

　　麦肯锡称，如今，大多数保险企业都遵循企业－企业模式：在所有私人保单中，有90%是由雇主负责与保险公司协商价格和保险条款，并支付保费。最近的立法要求采取新的保险交易、补贴和税款抵免措施，这些措施将使数百万消费者与健康保险企业直接签订合同。这些企业将需要大规模发展新的消费者营销能力和面向消费者的IT能力——比如先进的Web能力、保险交易连接器和客户关系管理（CRM）系统。

　　新的法律还要求对风险共担契约和定价作出重大改变。麦肯锡的报告称，今后，每一个人都能够购买保险，而无论以前的既往病史如何，不同保单的定价差异已经受到严格限制。所有保险企业的定价和风险管理系统都需要重新设计。成功的保险企业一方面将不得不提供能够吸引以前没有参加健康保险的年轻成年人的产品，另一方面，还要提供能够吸引更多慢性病患者的产品。

　　目前，许多保险企业对于它们需要参与的细分市场以及有针对性的营销缺乏专业经验。同样的，它们对于如何针对这些新市场中广泛存在的风险提供相匹配的定价也缺乏经验。这两项要求都需要新的消费市场营销与针对消费者的IT能力，这些能力与成功的信用卡企业所运用的能力类似。

　　为了应对这些挑战，首席信息官需要对90%以上的保险企业通常采用的IT架构进行改造，并帮助其他高管对其业务流程作出相应的改变。麦肯锡称，保险企业必须创建能够取悦于当今越来越挑剔的消费者的完整的前端销售系统，目前，保险企业主要采用直接销售力量来对大客户提供服务。将来，它们还需要在线渠道从零售的层面上吸引并管理个人客户。为了达到这一目的，这些企业必须构建它们目前很少具有的新能力——比如，即时提供报价和发放保单，这与目前最为先进的汽车保险企业所具有的能力非常类似。在这些能力上表现卓越的保险企业将能够降低医疗成本，这对于在零售市场取得成功，至关重要。

　　医疗保险企业还需要在新的健康保险交易市场成功地进行竞争。麦肯锡认为，Health Connector的经验表明，无缝的数据接口至关重要。医疗保险企业需要能够在这些交易市场以富有吸引力的方式介绍其产品、服务和价格的IT系统。这些系统必须以稳健的方式支持来自于交易市场的查询和订单流，并为这些订单提供强大的客户服务。所有这一切都将落到首席信息官及其团队的肩上。

　　要在零售市场取得成功，还需要保险企业发展新的营销分析能力。麦肯锡认为，其中之一就是计算客户可能的生命周期价值，帮助最出色的消费者营销企业对其提供给客户的服务和产品进行分类。生命周期价值的观点对于高效的CRM非常重要，它将为保险企业提供发现、锁定、赢得并留住富有吸引力的消费者的新能力。

重要客户的行为如何掌握,是企业实施CRM的主要目的,从部门级别,协同级别和企业级别与企业的其他IT系统紧密结合，利用原有系统和生产系统对CRM需求进行改进。
目前，采用基于J2EE的B/S架构是CRM体系结构设计的趋势表现在:销售员自动汇报工作计划，销售经理作出审核,可以通过CRM系统可以提高销售人员的工作效率，让销售人员把宝贵的时间,客户分析必须成为财务分析工作的一项长期的任务。客户赢利性分析、预算和预测、CRM的成效管理。
事实上，CRM改变了竞争的态势，将卖产品的公司和拥有客户的公司区别开来。虽然在产品和业务经营单位层面，对产品可靠性的要求并没有改变，但是把握住一个地方所有的客户信息，可以让公司分析“客户-公司互动”所带来的全部财务影响，而不仅仅是对单个产品线或业务经营单位的影响。如何有针对性地向客户提供产品和服务，如何把握客户的需求。
客户关系管理(CRM)使企业的工作重心从产品经营过渡到客户管理。它的观念简单而直接。

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目前，医院的医疗信息化建设在俄罗斯成了较为热门的话题。这不仅仅是因为俄罗斯卫生与社会发展部对医疗信息化项目的大力宣传，还与私人医院应用医疗信息化系统有着紧密的联系。MEDSI是俄罗斯最大的全科私人诊所，该诊所的医疗服务量占莫斯科私人医疗市场的20%以上。该诊所的信息技术副主席米哈伊尔?普利斯在接受俄罗斯CIO（chief information office）网络媒体记者的采访时讲述了俄罗斯医院医疗信息化建设的现状和实践。

　　公立与私立医院的目的不同决定了信息化的侧重点不同

　　普利斯认为，信息技术是计算机内部程序的表象。不同的医疗体系需要借助不同的程序来实现自动化。尽管公立和私立医院都治病救人，但是两个医疗系统的目的和任务不同，这也决定了两个系统信息化建设也截然不同。公立医院拥有公益性，是要为每一位公民提供必要的医疗服务；而私立医院是营利性医院，它的目的是向特定市场出售医疗服务而赢得利润。在俄罗斯公立医院里，IT技术的任务主要是用来提高医疗水平和开展统计工作，而不是提高服务水平和增加收入。而私立医院，服务和医疗两部分必须是均衡发展的，否则就不可能实现依靠医疗服务来赢利的目的。

　　俄罗斯的公立医院在进行信息化建设时会遇到很多现实的困难。目前，俄罗斯国家卫生与社会发展部在医疗机构发起的IT项目从技术上讲都能够实现，但是一些客观的因素却阻碍着俄罗斯医疗信息化建设的进程。一般情况下，这些困难都来自组织内部，如制定医疗信息化建设的纲要和章程、组织全体医师培训、建立统一的技术支持等等。俄罗斯公立医院里的大部分医师都对计算机操作比较陌生，没有经过现代医疗系统的培训。相比之下，私立医院在这方面有着较好的基础。因为私立医院在招聘医师时将计算机操作技能列入了必要条件。还有个影响信息化建设进程的因素就是公立医院根深蒂固的国家统一拨款方式。国家财政统一为公立医疗体系拨款导致了公立医院的医师们重过程轻结果，也使得公立医院在当今多变的经济条件下不能使用灵活的预算编制。以上这些公立医院实现信息化遇到的问题在俄罗斯营利性私立医院里就都能够有效避免。

　　医疗机构IT技术的投入与利润有直接关系

　　实际上，医院应用IT技术来实现信息化的投入与医院的盈利是相当的。只不过公立医院对信息化建设的投入很少考虑结果，医师们也对医院投入的回报不承担任何的责任。所以公立医院应用HIS（Hospital Information System）的投入与利润往往不成正比。而私立医院主治医生都要对盈利负责任，他们必须监督和控制HIS实现的成果。MEDSI是一家营利性公司，它和其他的商业公司一样，有比较发达的行政工作流程(就是西方人所谓的后端办公back office)，包括会计、金融结算、人力资源管理和公文处理等等。它目前面向患者应用IT技术的服务部分有临床信息系统CRM，呼叫中心Call-center，Web-site等等。医疗水平上应用 IT技术的系统HIS，LIS（实验室信息系统），PACS（影像存档和通讯系统）等。服务不能与医疗质量分割开来。用于提高服务的IT产品和用于提高医疗水平的IT产品从筹资和投入方面来看，没有原则性的差别。如果要在俄罗斯某地开立私人诊所，首先要有自己的商业计划和基于管理者个人经验及市场调查结果的投资模式。换句话说，需要在开立之前就明确哪些病人要来看病，需要为他们提供什么样的服务，是要定位在服务水平上还是医疗水平上。

　　MEDSI外出医疗队信息化程度高于公立医院

　　莫斯科MEDSI所有外出医疗队里的医师都配有可以使用电子医疗图的笔记本电脑和不间断数据传输设备。这些极大地减轻了医生的工作量，使医生很容易找到病人的发病史，分析出结果。如需住院，依靠这些设备还会缩短为病人安排住院的准备时间。这里面还隐含了另一个被大量使用的非常笼统的概念，那就是远程医疗。在远程医疗的初步诊断阶段，MEDSI成功地应用了IT中的网真技术，实现了不同的医疗机构里管理人员对政策性文件的共同讨论、不同医疗机构里医生对诊断结果(超声波、CT、磁共振、X光等)的共同讨论和医生及工作人员的培训。未来，MEDSI将会继续发展这一技术的成果并将此项技术服务应用到全俄罗斯所有的MEDSI诊所里。在分析诊断阶段，MEDSI还实施了一个和远程医疗相关的项目——远程家庭监护，国际上叫做HOMECARE。它要求在患者家中以特殊的形式安装一款带补丁的WIFI路由器，借助蓝牙来共享协议连接到信号装置和传感装置的宽频谱中，如报警按钮、心脏探测仪、自动测量血压的数据传输仪器、血糖测量仪或者INR。在不久的将来，还有应用住宅电子钥匙、IP移动探测摄像头等安全性仪器设备的构想，通过摄像头设备来实现病患与值班医师直接视频对话，并对病人进行全方位的监测。

　　俄罗斯公立与私立医院和保障保险公司的对接程度都不理想

　　建设电子医疗文档与保障保险公司的接口是医院信息化建设的重要组成部分，也是百姓非常关心的现实问题。就目前俄罗斯医疗信息化发展的水平来看，无论是公立医院还是私立医院，在这方面都不是很先进。影响这一环节信息化建设的因素方方面面都有，最主要的是来自技术上的影响。当然，如果公立医院和私立医院在未来都积极努力寻求技术突破，那么医疗机构与保障保险公司的互动接口电子化就能够实现。MEDSI对这方面的发展也从未放松过。

　　俄罗斯和西方国家医院医疗信息化是两个世界

　　说到俄罗斯的医疗机构目前处在什么样的信息化的水平上，普利斯认为，用“灾难”来形容这个水平最为恰当。俄罗斯的医疗机构没有应用西方国家医院HIS-TOP100强中的任何一种医疗信息化方案，它的医疗信息化建设也没有一个方面达到西方国家医疗信息化水平。

　　根据Gartner公司分析家的观点，目前全世界的医疗信息化可以分为5种水平，或者叫做五代。按顺序为Collector, Documenter, Helper, Colleague和Mentor，即信息收集者阶段、文件记录阶段、提供帮助阶段、业务支持协助阶段和导师阶段。成熟的低水平系统只是简单地搜集信息和文件，成熟的高水平系统能够对信息和文件进行加工和分析，还能提示解决方案，有些更为先进的智能机器还能够亲自对病人实施标准处理。从逻辑上看，医疗信息化发展的第五阶段不是人类操作人工智能机器，而是人工智能机器操控人类，人类是它的工人。

　　当然，医院里面的人工智能应该拥有更为发达的判断推理能力，而不只是死板地看病和诊断。开展类似智能的判断推理工作首先需要拥有医学教育背景，其次还要有临床实践。在西方人的眼中，HIS是个非常复杂的系统，是医师、理论科学家、软件工程师、金融人员、经济学家、信息系统理论工程师们的实践与相互作用的集成。HIS在医院能够发挥效力，在很大程度上，不是取决于软件工程师，而取决于谁来技术任务的设计。在西方，技术任务都是由专业的医学控制研究所和著名医院的教授来设计。

　　俄罗斯的HIS没有实现这种方式，所以总体上来说，俄罗斯国内的HIS只是处在Documenter文件记录阶段，甚至连第三个提供帮助阶段的特征都不存在。俄罗斯大部分医院的HIS只包括了统计服务和以文字形式体现的医疗卡片。俄罗斯研发HIS系统的IT公司程序设计人员，不但不能提供解决方案，还会经常向医师提出类似“还需要给您设计什么样的按钮或控制键？”的问题。HIS系统在俄罗斯的研发完全没有或者说几乎完全没有临床医师的参与。他们对IT知之甚少，对于他们来说，HIS就是工作方式，与切身利益无关。提到借助人工智能、神经元网络、模糊逻辑处理等真正的高科技成就来构建医学专业的系统对于他们来说更是不可能实现的理想。由于对国内应用信息化的IT产品没有明晰的方法论作为指导，结果导致了医疗信息化的应用变成了密集的程序设计和对医师的重复培训。

　　西方HIS没有进入俄罗斯医疗机构的主要原因

　　很多人会认为俄罗斯公立和私立医院数量不少，信息化建设应用IT产品的市场也应该很大。这个“大”纯粹是理论上的大。在俄罗斯，大型的私立医院、诊所和商业医疗网络并没有想象中的那么多。说到公立医院的信息化建设，俄罗斯国家卫生和社会发展部的观点是国家的医院必须应用本国的HIS。这是主要原因之一。

　　原因之二是俄罗斯与西方在信息化建设方面的投资理念不同。在美国，医院的一个工作地应用HIS的平均价格大约为1万美金。而大多数俄罗斯人却认为营业执照1万卢布就已经很贵了，这种理念本身就是一种灾难。在这种理念下，俄罗斯的医院应用HIS的初期投入资金远远不及西方国家。从欧洲和美国这些国家的医疗消费水平来看，应用HIS，会在2-3年收回成本。这样的速度在俄罗斯只有那些比公立医院规模小得多的私立医院才能够实现。所以西方医疗信息化系统的提供商们在俄罗斯没有看到可以盈利的市场。

　　原因之三就是俄罗斯若要应用西方HIS的研发成果，就要考虑医疗消费和报销标准的兼容性。大部分西方国家医疗费用报销程序都比俄罗斯的要简单便捷得多。俄罗斯有强制医疗保险、自愿医疗保险和自付医疗三种方式。西方医院HIS系统的报销模式对我们不是很适用，如果在俄罗斯的医院里应用西方的HIS信息系统也就是意味着100%的复制。国家对于这种模式不会给予支持。另外，即使西方HIS的IT产品由信息技术提供商或者系统集成商实现了本地化处理后销售，也未必会找到相应的市场。

　　第四个主要原因是俄罗斯公立医院医师计算机应用技术不过关。西方国家从一开始时就认为，不会使用电脑的医生就不是真正的医生。所以几乎所有的西方医师都熟悉医疗信息化仪器的操作和使用。在俄罗斯，由于受到经济和社会的制约，大部分公立医院的医师人员逐渐趋于老龄化，所以技能的培养一般都先倾向于年轻人。许多医师一直就认为计算机技能是不必要的，这种观点可以用一个例子来形容：这就好像突然司机对你说，我能开车，但是我不会加速，给我安排加速方面的专业课程吧。当然，这种情形在俄罗斯的私立医院里会稍微好一点。

　　俄罗斯MEDSI未来医疗信息化建设的道路

　　对于这个问题，普利斯副主席从从MEDSI策略和战略两个方面来给予了回答。策略上，MEDSI未来医疗信息化建设可以走两条路，一是无视各种困难，引进西方排名前10的公司的HIS产品，二是研发本国的至少是第四阶段的HIS。目前，从投入使用的时间和费用来看，两条道路大致相同。MEDSI正在同时研究这两种模式。战略上，MEDSI在仔细地研究了西方医院医疗信息化的经验后得出结论，那就是要在这个随机应变的时代，使用所有著名的医疗网络和医院推行的“单项优势组合”战略（best in breed），即用每一个环节都将使用最好的信息化产品来实现医疗信息化、网络化和智能化，并应用现代的集成方法将逻辑和数据结合起来。这一战略对于目前的MEDSI来说是个比较理想的道路，既能够得到最优的HIS，又不用重复投资。

中国的百货公司作为零售业中的主要业态之一，正经历着一种前所未有的痛苦和磨难。首先，中国经济的持续高速发展，给零售业带来了广阔的空间，但同时也吸引了大量的资本，包括国际资本的涌入，给行业带来了巨大的竞争压力；其次，百货业本身也面临着被其他业态抢夺客源的隐忧。超市比百货更便利，购物中心比百货更多选择，专卖店比百货更专业等等。如何应对这种外有强敌，内有隐忧的严峻挑战，是摆在每个百货公司经营者面前的一道难题。

　　通常来说，百货公司具有以下基本特点是：选址在市、区级商业中心、历史形成的商业集聚地；目标顾客定位在以追求时尚和品味的流动顾客为主；规模为营业面积 6000-20000平方米；商品经营结构是综合性，门类齐全，以服饰、鞋类、箱包、化妆品、家庭用品、家用电器为主；商品售卖方式采取柜台销售和开架面售相结合方式；服务功能注重服务，设餐饮、娱乐等服务项目和设施；管理信息系统程度较高。

　　整体来看，尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与治理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。治理方面大多沿用进销一体、两级治理三级核算的传统治理模式，不仅治理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。

　　技术方面，大多数商场配送技术、信息治理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行网上购物。

　　更为关键的一点是，现在百货业一个最大的资源浪费是海量的会员信息，客户是商家最核心的竞争力体现，这些数据信息却沉入水底，没有被开发利用。凡此种种，都对百货业下一步的发展以及竞争力的建设产生严重影响。

　　因此，信息化的升级和改造已经成为百货业继续发展的生命线。在内它让企业规范管理，进行内部资源整合;在外它帮助企业拓展业务，建立品牌形象。因此，把握市场发展的脉搏，充分利用信息化带来的便利，借助互联网平台，打造优质信息化通道，将有助于百货业做大做强，占领更广阔的市场。

　　方案推荐

　　首先，搭建ERP平台，包括供应链管理（SCM），客户关系管理（CRM），客户智能（CI）三大模块：SCM实现了数据的采集、存储，到整理、加工，并通过反馈渠道，及时准确的传递给管理人员，从而顺利解决企业经营中诸如进什么货、进谁的货、什么时间进、进多少等具体问题；CRM及CI基于消费者体验，通过分析顾客消费行为，连接顾客和供应商，最大程度提高顾客满意度。

　　其次，硬件平台更新，产品包含惠普rPOS机等，通过部署硬件的升级，新上线的软件系统“跑”的更游刃有余。惠普rPOS机不仅在收银环节性能出色，更在隐性后端系统促成真正商场POS 2.0时代的带来。作为专门针对零售行业的解决方案，HP rp5700在收银功能实现过程中，同时完成了一次消费数据的录入系统，帮助正道花园百货实现销售数据的全盘记录。

　　最后，服务升级，包括长期巡检服务、产品升级服务和培训服务：在更新完善软硬件系统的同时，惠普和长益科技亦承诺给正道花园百货提供长期巡检、产品升级和培训服务，考虑周全的服务真正让正道花园百货的负责人免去后顾之忧。

　　用户案例

　　河南正道花园百货股份有限公司是郑州零售圈的龙头企业，旗下拥有包括正道花园百货、中环百货在内的2家大型百货商店， 4家大型卖场，以及200多家便利店。能够在郑州零售业市场取得这样的成绩，与正道花园百货长期坚持的探索和积淀密不可分。在其快速发展的背后，是集团日益夯实的信息化平台。在最近一次的信息化建设中，正道花园百货获得了质的飞越，革命性的实现了信息化平台的整合。

　　回顾过去，正道花园百货信息化建设走的是一条按需定制的路线，最先实现的是门店的信息化部署。通过部署POS解决方案和办公自动化，正道花园百货搭建了门店经营和管理的基础信息化系统。提升的单店运营效率和盈利率，让集团管理层初尝甜头，深感满意。如今，正道花园百货正处于快速发展阶段，为了实现更好的发展前景，集团筹划在 3～5年实现上市。集团内部深知业务拓展与信息化建设好比“一根绳上的蚂蚱”，如果想要进一步扩大市场，集团就必须打好信息化平台的基础。正道花园百货当时正纠结于单店与集团的割裂化管理这个问题–单店管理的局限性阻碍了集团的整体发展，监管的不利又容易造成资产的流失。在此情况下，总部对于集团的管理常常力不从心，权利无法实现高度集中化。

　　为了更好的应对这个挑战，正道花园百货请到了信息化技术专家惠普和长益科技联手进行集团的信息化升级建设。基于正道花园百货的业务痛点，惠普和长益科技认为正道花园百货应该打造一套统一的集团信息化平台，从而整合利用单店数据，全面提升集团业务管理水平。惠普和长益科技联合为其量身打造了零售解决方案，通过搭建ERP平台，重整硬件平台，将正道花园百货的软硬件信息架构层层梳理，旨在获得集团管控的统一。

　　通过软硬件平台的搭建升级，正道花园百货信息化建设获得了质的飞越，一改以往支离破碎的IT系统，获得了信息化平台的高度集成，其业务水平也获得了突飞猛进的发展。首先，正道花园百货的管理模式从单店管理转为到集团统一化管理，实现了集团权力的一体化，保证正确决策的上传下达，有效促进了其业务的增长。整合的ERP平台，为正道花园百货提供了进行科学化管理的内核。通过SCM、CRM、CI等具体模块，有效收集利用基于 ERP平台的海量数据，并从数据中发现各种关系、规律，提取知识，从而利用知识进行科学管理，辅助集团做出正确的商业决策。其次，由于搭建并升级了统一的 IT平台，一方面，包括惠普rPOS机在内的产品性能优异，更贴合正道花园百货业务的需求，有效促进其业务的不断提升发展；另一方面，正道花园百货减少了许多不必要的IT硬件产品的采购、大大削减了其IT成本。

　　推荐理由

　　基于正道花园百货的业务痛点，惠普认为正道花园百货必须打造一套统一的集团信息化平台，通过整合利用单店数据，全面提升集团业务管理水平。惠普联手长益科技为其量身打造了零售解决方案，通过搭建 ERP平台，重整硬件平台，将正道花园百货的软硬件信息架构层层梳理，旨在获得集团管控的统一。以软硬件平台的搭建升级为基础，正道花园百货信息化建设获得了质的飞越，一改以往支离破碎的IT系统，获得了信息化平台的高度集成，其业务水平也获得了突飞猛进的发展。

北京时间8月31日，William Blair 给予柯莱特“优于大市”的评级。柯莱特集团一直致力于向国内外的众多客户提供企业关键业务应用的方案与服务，提供包括ERP、CRM、MES、应用开发等应用的实施和维护。

公司于2010年7月21日首次公开发行，发行价为11美元，目前已获得约37%的涨幅，市值是6.63亿美元。（i美股 sherry）

所谓客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM) ，实质上是一种旨在改善企业与客户关系的新型管理模式，它是指企业针对各方面信息进行实时采集和动态跟踪，然后进行综合、分析、处理、统计，进而辅助企业进行以客户为中心的全面运营管理。与传统模式不同，电子商务环境下客户关系，从运营过程到运营方式，从运行条件到管理方式都发生了巨大的变化。
一、电子商务环境下客户关系管理模式的变化
美国著名的行为心理学家马斯洛曾经说过， “人有五大需要，按照从低到高的顺序排列分别为：生存的需要、安全的需要、交际的需要、尊重的需要和自我实现的需要。”电子商务条件下，顾客只所以愿意自己尝试解决问题，自己回应信息请求。正是因为人们为了满足自我实现的需要。
电子商务中的自我实现，是通过E-mail等邮寄方式 来寻求常见问题的解答的，而企业通过提供顾客所需的信息资源来帮助顾客。如一些大公司，运用顾客白助服务系统，在网上设立专门用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，这些站点能够帮助顾客顺利实现自助服务。企业通过站点人格化，给顾客一种信任感和亲切感，对于顾客的提问，除经常性问题外，采用开放论坛(OPEN FORUM)， 以及提供案例库(CASE BRARY)。顾客只要提出问题，输入关键词，通过在线服务，自己就能找到要解决问题的答案。如果系统不能返回任何相关的答案，或返回的答案不能满足顾客的要求，顾客还可以换一种方式重新叙述问题，将问题发给负责寻找问题答案的专职人员，如果他们还不能找到令人满意的答案，系统会在技术服务中心(TAC)以顾客的名义为其在案例库打开一个新的案例，由专家组研究后，进行专门回答。一般来说，电子商务企业会将这一问题的答案提交给开放论坛，并给问题创建者发出E-mail表示感谢，并给予一定的奖励。其他顾客则可以根据自己的需要，选择自己认为最合适的方法，自己动手解决需要解决的问题。
总之，这种操作方法是一种只有在电子商务环境下才能运行的客户自我管理系统，是一种全新的顾客服务哲学。如果顾客遇到非常严重的问题，甚至可以通过在线服务系统，与企业技术主管对话。这种客户管理方式，加强了客户与企业的互动，极大地提高了顾客自我服务的积极性。
二、电子商务环境下客户关系管理内容的变化
20世纪70年代中期，英国营销学家赛斯，通过对样本企业的数据分析后发现，顾客忠诚比市场份额对企业的赢利能力及成长影响更大。“调查表明，忠诚顾客在原来基础上增加50％，所产生的利润增幅最高可达85％。”可以说，忠诚顾客的多少，决定了企业市场份额的多寡，它比以顾客的多少来衡量市场份额更有意义。由于忠诚顾客更能体现公司的发展潜力，一些优秀企业家将提高顾客忠诚度作为其营销管理的首要任务。
需要指出的是，顾客满意并不必然创造忠诚的顾客。即使你的顾客对你所提供的产品与服务感到完全满意，你还是会流失百分之四十的顾客。管理顾问莱.米契(L.Michaud)指出：“流失顾客带来的成本，远比你想象的还高，因为你要花双倍的力气来吸引新顾客。”满意的顾客是所有成功企业的生命之源，而忠诚的顾客则是保证企业处于领先地位不可或缺的要素。那么，在电子商务环境下，企业怎样才能让满意的顾客成为忠诚的顾客呢？
第一、企业要根据客户关系管理系统提示，学会甄别不同顾客，对顾客进行分类管理。应该明白，并不是每一个客户都是值得投入成本的。为了有效地保持客户，公司必须首先搞清楚到底需要保持哪些客户，然后才能切实以这些客户为导向将这些客户的一生都看作是公司的利润来源，而不能只看重与他们单单一次的买卖交易。为此，需要对电子商务顾客进行分类管理服务，一般分为四个层次。第一层次是最广泛的上网者。他们是那些只想浏览一下企业产品目录，或阅读产品年终报告而不愿让人知道他们是谁的普通网络浏览者。第二层次是从企业的零售商、代理商手中购买企业产品的顾客。第三层次是所谓的“签约服务顾客”(CONSTRACTED SERVCE CUSTOMERS)。他们是由企业商业伙伴保证的、并接受企业商业伙伴服务的顾客群。他们可以浏贸企业技术细节和参考部分的内容。第四层次的顾客是企业的经销商，他们和企业之间有服务约定。本层次的顾客除了可以获取第三层次顾客所接触的所有信息外，还能直接从企业获得开放的技术支持，可以自由地下载软件库中的所有软件。他们不仅可以接触以上提及的所有信息，掌握一些控制工具，而且还能对系统、用户的使用过程进行全程监测。四个层次的划分，为企业将营销成本投向何方指明了方向。
第二，在对相应的顾客分类完毕后，要以顾客个性化的价值观为导向，为顾客创造价值，这是创造长期忠诚顾客系统的关键所在。许多企业认为，获得忠诚顾客行之有效的方法就是不断完善产品和服务，并以更具竞争性的价格出售本公司的产品。这种做法能增加顾客的数量，但是，这些做法并不能很快提高顾客的忠诚度。因为这些方法都没有把个性化的顾客以及他们个性化的价值取向作为企业服务的核心，而是将顾客视为一个巨大的、差别相对较小的群体。“实际上，不同顾客的价值取向存在很大的差别。”例如，某些顾客对价格折扣情有独钟，某些顾客希望获得准时、精确的服务，而另一些顾客则倾向于获取更多的信息等。为此，企业需要提供不同的个性化服务。显而易见，这种特殊服务的战略目标就是要使顾客对企业产生一种它就是为我服务的，其他企业都做不到的想法，从而增强顾客的忠诚度。
第三，建立企业内部员工忠诚系统，它是保证企业拥有大批忠诚顾客的基础和条件。 “企业获利能力的强弱，主要是由顾客诚度决定的，顾客忠诚度是由顾客满意度决定的，而顾客满意度是由工作富有效率、对企业忠诚的员工创造的。”因此，建立顾客忠诚度，首先要建立企业内部员工的忠诚系统。企业要采取多管齐下的方法来培养员工对企业的忠诚。首先，要培养员工对企业的向心力和凝聚力。企业要设法将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来，为员工的个人发展提供机会，如实施员工教育、培训计划等。其次，企业还应为员工提供尽可能好的工作条件。例如为销售人员配备电脑等。第三，适度向员工授权。企业要针对每位员工的特点和工作的性质，适当地赋予其相应的权力。第四，倡导内部协作的企业文化。良好的团队精神和协作态度是企业内部人际关系和谐的重要基础，企业目标的完成离不开每位员工的努力，所有员工的共同努力，就能使企业克服面临的各种困难。
三、电子商务环境下客户关系管理手段的变化
企业实施客户关系管理的宦的主要集中在三个方面：一是出于业务发展与集中客户数据的需要，应用CRM；二是为提高服务质量，挽留客户，完善内部服务体系，应用CRM；三是收集竞争情报，挖掘数据资源，实现预、决策的科学化，应用CRM。无论企业出于哪一种目的，都意味着客户关系管理对一个企业来说都非常重要。根据最近的一份研究报告显示： ”在接受调查的企业中，有2／3以上期望在未来的五年内改变其客户关系的管理模式，而有3／4以上的企业计划集成面对客户的信息管理系统及其组织的其它部分。”客户关系管理的实施意味着企业的经营思路由以商品为中心转向以顾客为中心，管理战略从市场占有率转向顾客占有率。企业要成功实施客户关系管理，服务手段必须进行相应的变革。
第一、运用网络做好顾客的信息收集，建立全面而详细的顾客档案，成为客户关系管理的基础。将顾客代码、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行帐号、使用货币、报价记录、付款信用记录、销售限额、交货地、客户类型和产品信息等数据以标准化的统一格式记录下来，同时要注意在将这些原始数据导入客户关系管理系统之前，要全面考察这些数据的来源，以确保所获取数据的真实性和可靠性。另外，要注意结合历史数据和实时信息(如顾客交易的历史记录和目前的订单情况)，辨别不同的顾客，从而对不同顾客提供有针对性的服务。
第二，运用网络系统及时对所收集的客户信息进行分析、整理，了解和把握客户的需求，采取积极、适当的行动来保持顾客的忠诚度。根据客户需求，企业要提供相应的个性化服务。客户关系管理认为，企业的资源总是有限的，若不加分析地把有限的资源平均投入到产品、市场、销售、服务等职能部门的能力建设上，那么企业投入的很大一部分可能都会被浪费掉。因此，在进行营销之前，一定要了解目标客户的特征，根据不同的客户设计不同的交付方式。例如，大公司允许较长的供货提前期，小型企业则要求在一、两天内供货，所有这一切，都需要运用信息系统。
第三、运用企业客户关系管理系统，做好内部管理。客户关系管理不是只针对企业的外部顾客，对企业的内部顾客(即企业的员工)也相当重视。因为良好的客户关系是通过企业的员工来保持的。顾客的购买行为是一个在消费中寻求尊重的过程，而员工在此过程中的参与程度和积极性，直接影响着顾客的满意度。联邦快递(Federaf Express)发现， “当其内部顾客的满意率提高到85％时，企业外部顾客的满意率就高达95％。”因此一个好的CRM系统应该有利于为公司员工服务。提高企业内部顾客的满意度可以通过开放式交流、充分授权以及员工教育和培训等方法来实现，而不能仅仅依赖提高工资等纯物质性手段。企业内部顾客之间的关系一般可以分为三类：等级客户关系(上下级之间的关系)，部门客户关系(横向职能部门之间的关系)，工序客户关系(上下道工序之间的关系)。客户关系管理的设计必须全面考虑这些因素。如果忽略了等级客户关系，企业很可能就无法有效地搜集上下级间的信息，甚至有可能出现上下级之间的信息不对称，产生企业内部的“寻租现象”；如果不能理顺部门客户关系，则企业各部门间就无法实现有效的沟通和交流；如果不注意工序客户关系，则会影响上、下道工序间的衔接，进而影响企业的整体工作效率。客户关系管理如果不能妥善地解决内部顾客之间的各种关系，在面对外部顾客和竞争者顾客时企业就无法形成合力，CRM系统也就成了企业的摆设。

8月26日消息，针对8月24日十目认证有限公司首席设计师周敬之“砸场”事件，微软公司向腾讯科技发来官方声明，称十目认证公司周敬之打砸微软公司财产并威胁员工人身安全，微软公司予以强烈的谴责，声明中强调，微软尊重并已经履行了所做出的最终仲裁裁决。
据悉，2005年12月，十目认证有限公司、白沙集团、微软(中国)有限公司三方宣布白沙集团的香烟将应用十目认证和微软提供的信息管理系统。根据协议，十目公司提供打码、编码技术，微软提供CRM系统。
合同签定后，十目公司开始进行采购相关软件与硬件，其中包括价值1000多万元的软件，价值3000多万元的服务器，一个价值1000多万元的激光机。十目软件同时开始组织团队，推进项目。但直至2008年，十目软件完成所有工作之后，微软的产品CRM平台仍然无法实现交付，最终造成此项目流产。2009年7月，十目软件公司以7000万元为标的，诉讼至中国经济贸易仲裁委员会。
2010年7月30日，经中国经济贸易仲裁委员会裁定，微软公司需向十目软件赔偿365万技术服务费及律师费50万元。但直至8月22日，微软仍未履行相关裁决。8月23日下午，微软对媒体表示已将经济贸易仲裁委员会裁定的415万元打到十目软件账户，24日上午，十目认证首席设计师周敬之仍前往微软总部“砸牌踢馆”。
周敬之对媒体表示，在仲裁索赔之外，十目认证将于近斯向北京市二中院提起诉讼，要求微软赔偿约5692万元的直接经济损失，还将另案进行另一诉讼请求，即白沙项目的间接经济损失。
以下为微软公司官方声明：
8月24日上午，十目公司负责人周敬之在微软公司办公大厦公然使用侮辱性的语言、打砸公司财产、并致伤我们的员工，严重影响了我公司的正常工作秩序、威胁员工人身安全和扰乱社会治安。对于此种行为，微软公司予以强烈地谴责。
微软公司一向认为，任何商业纠纷都应该在有关法律的范围内通过合情、合理、合法的方式加以协商解决。
对于所涉合同纠纷，中国国际经济贸易仲裁委员会已经做出了最终的仲裁裁决。我们充分尊重并已经履行了所做出的最终仲裁裁决。

随着社会的发展和现代技术的进步，如何建立和完善管理系统工程已成为企业发展的重要一环，而客户关系管理系统(Customer Relationship Management System，CRM)也已成为其重要的组成部分。这是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，正广泛应用于企业市场营销、销售，服务与技术支持等企业外部资源整合领域。
1 CRM系统的理念和功能
通常企业管理中，我们过于重视生产、效率等后台问题，而对于客户群，售后服务等前台问题重视不够，这导致了火规模的客户流失。CRM系统是一种专门管理企业前台业务台勺系统，它提供了一个收集、分析和利用各种客户信息的系统，帮助企业充分利用客户资源，为企业在电子商务时代从容面对客户提供了科学的于_段和方法。
CRM系统作为一种系统集成方案，具有多方面的功能：
1)CRM系统既是一种解决方案又是一套人机交互系统，它能帮助企业更好地吸引和留住客户。在企业作为一个系统流程融合的情况下，采用CRM系统可以得到客户灵敏的回应，这种回应会大大促进顾客忠诚度。使企业得以吸引新客户并促进销售的快速增长，特别是在与客户交流频繁、客户要求支持离的行业。
2)CRM系统能帮助销售部门跟踪众多复杂的销售路线。用自动化的处理过程代替手工操作，既缩短了销售周期，又减少了错误和重复性工作。通过CRM系统，销售人员可及时获取有关产品、定价、配置和交货以及市场竞争的信息，更有效地利用客户的信息、更方便地与客户交流。
3)CRM系统能够扩充客户服务的范围。利用CRM系统，可以将客户的各种信息存入业务数据仓库，实现信息共享，并可以根据现场的实际情况来安排服务的内容和时间，为远程顾客提供完整的服务和支持。
4)CRM系统能够提供更全面的技本支持。在CRM系统中，技术人员能够对顾客的使用情况进行跟踪，提供预警服务和有益建议以保证顾客安全、可靠地使用产品，CRM系统各部分互相关联，在运行中如系统发现某一地方出现问题，会自动记录并进行调整。
2 CRM系统的内容
CRM系统的主要内容包括三个方面：销售力量自动化(SFA)、营销自动化(MA)和客户服务(CS)。这三个方面是影响商业流通的重要因素，对CRM系统建立和运行起着重要的作用。
1)销售力量自动化。销售力量自动化是CRM系统的关键功能，它用集成度更高的解决方案来管理企业与客户之间的关系，包括帐户管理、合同管理、定额管理、销售管理等多项职能，其过程包括目标客户的产生和跟踪、订单管理、订单完成、营销和客户服务系统的集成四个方面。
2)营销自动化。营销自动化是CRW系统中比较新的功能，其着眼点在于通过设计、执行和评估市场营销行动和其他相关括动的全面框架，赋予市场营销人员更强的能力。它提供了包括高端营销管理、Web方式的营销执行、面向营销的分析三方面独有的功能。
3)客户服务。企业的获利能力依赖于对客户提供优质的服务，在CRM系统中，客户服务与支持主要通过呼叫中心和互联网来实现，其速度、效率和准确性很高。这种强有力的客户数据和工具使得通过多种渠道的纵横销售变为可能，可以为企业提供更多的机会，向已有客户销售更多的产品。
3 CRM系统的实施
CRM系统的实施涉及到两个基本问题。其一是管理理念问题，其二是向这种新的管理模式提供信息技术支持。其具体的实施可分为七个部分：
1)作好CRM系统的基础工作。CRM是一项复杂的系统工程，其实施需要一定的客观条件和基础。首先，要建市客户主文件，通过数据挖掘、数据仓库和CTI技术完成客户及企业各信息的收集和分析上作。其次，企业必须了解客户需求，通过建立实时客户信息系统，将客户信息和服务融入到企业运行中，在企业内部有效传递客户信息。最后，建立企业客户门户，利用计算机及通信技术建、上起企业与客户进行联系和沟通的新型通道。
2)企业的全员参与。任何系统都是互相联系的，CRM系统涉及企业的各个业务领域，它的实现离不开各岗位上员工的支持、推进、努力和合作。
3)成立CRM项目小组。CRM项目一旦确立，就应从各部门选择适当的人员组成CRM项目小组，这是CRM系统实施的原动力。通过它，可以分析并确定企业真正的业务需求，改进对系统功能的设置，做出各种决策和设计，在CRM实施之前和实施中提供企业所需的帮助。
4)分析业务需求，确定CRM行动计划。系统工程必须建立在有机分析的基础上，企业未识别业务流程存在的问题、未加以分析就制定行动方案，即使应用了CRM系统，也起不到很好的效果。应在充分识别各部门对CRM的期望基础上，加以分析，把备部门的需求整和起来，形成关于理想的CRM系统方案的总的看法和基本框架。
5)采用先进的技术。在CRM系统的建立和实施中，解决方案应充分反映出企业的个性，所选用的技术应该是为企业度身定制的、开放的。而且能够与企业现有的计算机系统相集成，以便于有效的管理与客户的互动活动。
6)选择合适的供应商。供应商的选择决定了CRM项目咨询、实施、安装和培训的有效性。一个良好的供应向能够识别企业的业务流程需求，培训有关的人员和配置系统，提供持续的技术支持服务。
7)进行组织变革，培育适合CRM的企业文化。CRM在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装和运行，但其真正核心是一种新型的理念。它把“为客户解决需求”贯彻到与客户有关的所有环节，使企业和客户关系得到了进一步的深化。同时，企业文化也得到，新的转变，即从以生产为中心转向以客户需求为中心，从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案，使企业内部从各部门的多头作战转向团队协作。
总之，建立CRM已成为企业管理系统的重要组成部分，由于高的投资收益率，它也正在越来越受到氽业的重视。虽然CRM系统运行所需的相关网络基础设旄和集成同步化等技术和管理方面的要求。在一定程度上制约了其发展和推广，但随着电子商务的进一步发展，越来越多的CRM产品将建立在Web浏览器上，完成与ERP的整合，在保持传统销售管理的基础上，支持管理决策，推动企业的进一步发展。

导入一万多条记录后，感觉vtiger crm的运行速度慢了下来，点击某个按钮要等好几秒才能进去！！如果想提高vtiger的运行速度，应该要从那几个方面入手呢？？
影响系统性能的地方有很多，有些是程序本身的原因，有些是机器的原因。

如果需要处理大量数据，建议使用更高性能的计算机系统。

可以考虑增大内存，等各种硬件提高的方法，也可以参考 MySQL 的参考手册，进行优化。

如果，上面的方法暂时无法实现。

可以参考下面的几点建议：

1. 请确定你 php.ini 中的 output_buffering 设置为 ON

2. 修改 /smarty/libs/Smarty.class.php 文件中的变量
var $compile_check = true;
var $force_compile = false;

同时也需要注意下面的变量：
var $caching = 1;
var $cache_lifetime = 0;
var $cache_modified_check = true;

CRM概述
CRM是世界各地主要企业正在讨论的一个重要概念，它不是一个产品，也不是一个产品组合，而是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个新的以客户为中心的商业模式，并由集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统支持，从而确保了直接关系到企业利润的客户满意。
客户关系管理（CRM）是世界各地主要企业正在讨论的一个重要概念。CRM可以使以客户为中心的商业运作实现自动化并加以改进。这一快速成长的市场、参与厂家的多种多样以及大量的兼并活动足以使CRM成为人们关注的热点。分析家预测CRM系统将成为最大的应用领域。 IDC公司预测其市场会从2000年的40亿美元增长到2003年的110亿美元。
CRM并不是一个产品，也不是一个产品组合。CRM是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个新的以客户为中心的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘现在则被认为是企业获得进一步成功的关键。资料显示发展一个新客户要比保留一个老客户多出5倍的投入。投资于现有客户，使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的影响，进而影响到企业的最终效益。
CRM包含了销售、市场营销和客户服务三方面的企业活动。这些客户接触点必须能够提供增强了的客户关系。随着电子商务成为主要的业务渠道，其与CRM的整合必不可少。企业的电子商务策略必须与CRM的业务模型同步以确保客户体验的一致性。否则相互独立的两种系统会导致资源的浪费并产生互不协调的结果，从而使客户感到失望和不满意。
一个好的CRM系统应该是客户和企业双赢的情形。最终用户可以获得增值服务，而公司管理层可以收到有关企业围绕客户运作情况的持续不断的最新信息。
一、CRM的趋势
CRM如今是业界谈论的焦点，它将会给企业带来较高的投资回报率。积极主动地寻求、加强和管理客户关系被认为是可以形成能够带来更大利润的具有竞争优势的机制。开发、获得和保留客户关系必须成为全球企业优先考虑的问题。在很多情形下，高质量的客户关系是唯一重要的竞争优势。
维持客户忠诚度越来越关键的同时也变得越来越困难。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘现在被认为是企业获得进一步成功的关键。随着新兴企业正越来越多地从原来占据主导地位的公司手中夺走业务，“竞争就在点击鼠标的一刹那”的说法越来越被证实其重要性。
为了使客户服务能够协调一致，所有与客户的互动行为都必须通过建立在有先进技术支撑的一套通用的系统集成来管理。电话、传真、e-mail、网站这些相互独立的客户交互接触点常常给客户一个关于企业的不完整的印象。这种脱节的运作不仅使客户不满意，也会影响到企业对现有客户资料的把握。由于不完整的客户背景资料，互不相关的客户接触点妨碍了企业获得客户带来的最大利益。
在这里\”客户\”是指所有与企业有互动行为的企业共同利益群体的广义上的含义。它包括直接客户、合作伙伴或分销商等所有需要与所提供的产品有关的信息和服务的企业或个人。
1、定义
不同作者在强调CRM的不同侧重点时，其定义稍有不同。本文对CRM给与一个实用的解释。CRM是指使以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。客户关系管理不只要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到使企业获利的最终目标。
需要强调的是脱离后台而只强调前台管理是不够的。只有以客户为中心的应用与能提供客户经验的内部后台系统的集成才可以为整个企业的运作带来所需要的投资收益比（ROI）。
因此，CRM实际上是一个概念，它需要一个新的、以客户为中心的业务模型，并由集成了前台和后台业务流程的一系列应用程序来支撑。这些整合的应用系统保证了更令人满意的客户体验，因而会使企业直接受益。
2、商业理念
CRM听起来是一个很好的概念，然而实施起来却不那么容易。CRM不只是一套产品，它是触及到企业内许多独立部门的商业理念。
业界分析人士认为企业内部高层管理人员有必要领导这一新的商业战略。企业管理层必须认可这一跨越部门的理念，因为只有技术显然是不够的。CRM需要全公司范围的协调、信息传达和责任承担。成功的CRM需要一个用技术来实现企业政策和业务流程的新的商业策略。应该从主导九十年代的ERP系统转变为将注意力集中在客户，通过服务、市场营销和销售来优化业务价值的商业模式。在成功实施CRM解决方案之前企业需要认同这些新的、不同的商业技巧。企业的商业理念一定要反映在CRM应用上并且在上至公司高层下到可能与客户发生关系的每位员工之间充分沟通。
二、CRM的内容
1、CRM的主要范围
业界一致认为销售、市场营销和客户服务是CRM的三大功能支柱。这些是客户与企业联系的主要领域，无论这些联系发生在售前、售中还是售后，或是在客户需要服务或信息以及想进一步购买的现有关系中。
客户服务
提到客户关系管理，客户服务可能是最关键的内容。企业提供的客户服务是能否保留满意的忠诚客户的关键。如今客户期望的服务已经超出传统的电话呼叫中心的范围。呼叫中心正在向可以处理各种通讯媒介的客户服务中心演变。电话互动必须与email、传真、网站、以及其他任何客户喜欢使用的方式相互整合。随着越来越多的客户进入互联网通过浏览器来察看他们的定单或提出询问，自助服务的要求发展越来越快。
客户服务已经超出传统的帮助平台。“客户关怀”的术语如今用来拓展企业对客户的职责范围。与客户积极主动的关系是客户服务的重要组成部分。客户服务能够处理客户各种类型的询问，包括有关的产品、需要的信息、订单请求、订单执行情况，以及高质量的现场服务。
销售
销售力量自动化（SFA）是CRM中成长最快的部分。销售人员与潜在客户的互动行为、将潜在客户发展为真正客户并保持其忠诚度是使企业盈利的核心因素。SFA常被拓展为包括销售预测、客户名单和报价管理，建议产生以及赢/输分析。销售人员是企业信息的基本来源，必须要有获得最新现场信息和将信息提供给他人的工具。
市场营销
营销自动化包括商机产生（Lead Generation）、商机获取和管理，商业活动管理以及电话营销。初步的大众营销活动被用于首次客户接触，接下来是针对具体目标受众的更加集中的商业活动。个性化很快成为期望的互动规范，客户的喜好和购买习惯被列入考虑范围。旨在更好地向客户行销、带有有关客户特殊需求信息的目录管理和一对一行销应运而生成为趋势。
市场营销迅速从传统的电话营销转向网站和email。这些基于web的营销活动给潜在客户更好的客户体验，使潜在客户以自己的方式、在方便的时间查看他需要的信息。
为了获得最大的价值，必须与销售人员合作对这些商业活动进行跟踪，以激活潜在消费并进行成功/失败研究。市场营销活动的费用管理以及营销事件（如贸易展和研讨会）对未来计划的制定和ROI分析至关重要。
2、统一共享的客户资料库
共享的客户资料库把销售、市场营销和客户服务连接起来。作为企业与其相关利益群体之间首要接触点的这三个方面，如果缺乏统一的方法，未能结合与集成这些功能，将不会达到理想的效果。横跨整个企业集成客户互动信息会使企业从部门化的客户联络转向所有的客户互动行为都协调一致。如果一个企业的信息来源相互独立，那么这些信息会有重复、互相冲突并且会是过时的。这对企业的整体运作效率将产生负面影响。
著名的Gartner Group公司把采用集成方法的销售、营销和客户服务应用系统成为技术激活关系管理（Technology Enabled Relationship Management）。这种方法改进了企业与其客户互动行为的方式，使企业能更好地满足客户的需求。
3、分析能力
CRM的一个重要方面在于它使客户价值最大化的分析能力。如今的CRM解决方案在提供标准报告的同时又可提供既定量又定性的即时分析。
深入的智能性分析需要统一的客户数据作为切入点，并使所有企业业务应用系统融入到分析环境中，再将分析结果反馈给管理层和整个企业内部，这样便增加了信息分析的价值。企业决策者会权衡这些信息做出更全面及时的商业决策。
通过对客户数据的全面分析来测量客户带给企业的价值以及衡量客户的满意度。搜集到的信息可显示客户类别，服务级别以及主要障碍等，这是做出管理报告和完成各种企业任务的基础，比如潜在消费的优先级定位、监视销售周期中某一特定阶段所花费的时间，或是正在处理的问题的种类等。
三、CRM与电子商务
1、CRM的演变
业界分析人士一致认为电子商务和CRM这两个令世人赞叹的创意会带来更快的 ROI。然而，资料显示二者的融合在企业中却是缓慢的，这会使企业所作的努力由于相互间不协调而易出差错，这样便浪费了时间，也使客户感到不满意。大多数公司会同时使用CRM和电子商务这一独立于主要的客户关系手段之外的客户接触工具。为了给客户一个关于公司的全景印象，协调基于CRM和电子商务的购买流程越来越重要。企业必须把电子渠道和电子商务看作是CRM整体战略的一部分，以避免渠道冲突，并使客户关系汇报（ROCR-Return on Customer Relationship）最大化。
一个整合的CRM商业策略需要包含尤其是web在内的所有的客户接触点，因此需要对以前的 CRM产品作重大调整。目前许多传统的CRM厂商正在致力于推出基于web的CRM解决方案。
2、集成和一致性成为必须
为了使企业业务的运作保持协调一致，需要建立集成的CRM解决方案以使后台应用系统与前台以及电子商务的策略相互协调。客户希望自己无论是以电话、传真、email、 web中任何渠道与公司联系都会得到快速而专业的应答。产品和公司信息必须准确一致。没有什么比同一个问题被同一公司的不同客户代表相互抵触的回答更令人沮丧的了。除了惹恼客户，企业本身也会因不必要的费用和失掉的机会而遭受损失。重复的工作任务和瓶颈常常是企业内部互不协调、相互独立运作的结果。
下面就是企业失掉生意机会的一个例子：一个潜在的客户进入网站，他并没有在“正确的”网页上停留至所要求的时间。除了名字之外，他也没有配合留下其他的个人信息。这样这个潜在客户便没有被标记为高价值潜力客户。于是这名潜在客户便没有被追寻，公司便失掉了这样一位潜在客户。然而在这种假设条件下，很多时候是这位潜在客户是公司目前的金牌客户，他仅仅是因为没有专注于网页，而被企业的商机获取系统分析时留下了“坏”印象。后来才知道这位客户实际上是有兴趣下一个大的买单。有关这位客户的兴趣、购买习惯、以及忠诚度等信息企业都有，但保存在不同的数据库中并被客户服务部门不同的人员所处理。这就是典型的由于没有集成其CRM和电子商务系统而使企业遭受的损失。
客户数据
包含财政和人口统计学的客户数据需要不断更新以保持最新状态。企业内凡是有可能与客户打交道的人员应随时能够得到这些信息。对客户的相关情况应做清楚的标记。客户不应该老要向另外的客户代表重复同一个故事或复述前面得到的回答。
业务规则
企业内部的业务规则常常是分散的，这会带来不一致、不协调的业务决定。销售自动化、呼叫中心系统等CRM的每个部分都附有业务规则引擎。它们各自正确运行，但却独立于企业整体运作之外。
公司和产品信息
如果一个公司的网站提供一种产品的信息而客户服务人员却一无所知，或是销售人员报出的价格与网站广告上的折扣价相矛盾，很难想象那会带来怎样的结果。在媒体上做广告等公司信息必须使每位可能与客户有互动行为的人员易于得到。
四、 CRM市场
CRM目前越来越热。许多人相信CRM会超过ERP成为最大的系统应用部分。这种现象不只是有关一个新的应用领域，而且将改变企业的业务模式。伴随着从产品转换为商品，CRM所带来的增值作用将会决定一个企业与竞争对手间的成功与失败。
厂商们从各个领域涌入CRM市场。传统上对厂商分类的范畴如今不再适合。对于硬件厂商、软件厂商和服务商的界限已经模糊。CRM市场上厂家的各式各样是空前的。
随着后端业务应用市场的饱和，Oracle，PeopleSoft以及SAP等ERP厂商已开始拓展其业务，转向前端市场。虽然CRM应用需要不同的技术，但分析家预测这些厂商在未来几年会占有非常重要的市场份额。
Cisco，HP，IBM，Lucent，Nortel，Geneysis以及Quintus等硬件、基础设施和计算机电话集成公司也都认识到CRM所带来的机会。这些公司都在提供必要的软件以配合CRM的需要。系统集成商（如KPMG，E&Y等）也在提供这类服务并很快加强其技术力量，为复杂的CRM应用进行系统集成。
分析家认为系统集成的费用在任何地方都是软件费用的2至10倍，使得系统集成商们业务繁忙。
软件公司的软件即使只跟CRM沾点边也被命名为CRM产品，并将公司业务重新定位。原来的呼叫中心以及客户服务中心开始复苏并被重新定位，一跃而成为CRM中的一员。即便是Microsoft以及Compaq这样的巨型公司也宣布其CRM策略并在其他业务中进行了尝试。
在这一领域并购的数量以及所涉及的公司表明了CRM这块大蛋糕是如此之诱人。许多并购横跨了传统的业务界限。典型的CRM并购有：Siebel与 IBM，Peoplesoft与Vantive，Nortel与Clarify，以及HP与Oracle。
这些正在进行的巩固与联合只是这一动态市场潜在价值的冰山中的一角。下图是99年IDC公司对CRM市场的预测。
五、结论
CRM之所以受欢迎是因为好的客户关系管理对客户和企业都有益。CRM用户从不断加强的客户关系管理中明显获益。好的服务不但令人愉快，更能带来巨大价值。带有客户服务的产品的总价值明显高于产品自身。
另一方面，企业实施CRM并非出于利他原则，而是认识到客户是其真正的财富。统计显示68%的客户离开厂家是因为得不到令人满意的客户服务，而企业80%的收入来源于老客户。
一个既拥有客户信息又运用应用系统管理这些信息的企业有以下优势：
较高的满意度带来增加的客户保留；识别利润贡献度最高的客户并相应对待；通过有效目标定位的市场活动来减少营销成本；引导潜在消费至适当的销售渠道；提供正确的产品来增加销售（交叉销售/纵向销售）；通过增加每个销售的利润来达到更高的ROI；简化由部门内部工作流程操纵的销售周期；通过集中共同活动以减少多余运作； 减少由于多个不协调的客户交互点而产生的差错，节省费用；利用客户喜欢的沟通渠道来增加对客户需求的了解；参照前面与其他客户的联络纪录与目前的客户沟通；根据对以前绩效的分析评估未来的销售、营销和客户服务活动；
由于CRM对企业的重大影响，实施CRM项目时需要整个企业范围的信息传达与责任承担。为保持竞争优势，企业必须投资于CRM技术，同时要建立新的业务模型。所有客户信息的集中是成功实施的CRM的核心。CRM这一强有力的企业策略将提高销售、客户忠诚度和企业的竞争优势。

客户价值的计算
如何量化客户对企业的价值？失去一个客户，企业损失多少钱？100个投诉为什么意味着企业损失500万元的市场价值？降低5%客户流失率会为企业带来多少的利润增长？CRM如何帮助企业提高客户的价值？
如果所有的公司都知道失去一个客户的损失，他们就会衡量“投资于新业务”和“投资于留住客户”之间的取舍关系。不幸的是，会计系统无法计算一个忠实客户的价值；财务系统也忽略了客户在与公司保持业务关系期间所能产生的现金流。如果能得到满意的服务，顾客会在与公司保持业务关系的几年里，一年比一年多地为公司贡献利润。
以信用卡服务为例，争取一个新的用户平均要51美圆，用于广告、推销和开户等开支。用户开始时花钱很少，但为公司带来一定的利润。但如果用户继续使用到第二年，就会为公司带来更多的经济效益，因为公司与客户之间的信任和客户对公司的满意，致使客户更多地通过信用卡消费。（图：“信用卡用户产生的价值”）用户贡献在增加，公司的运作费用却在不断减低。信用卡公司可以不断减少对客户信用的审核时间。保持长期的客户关系，还可以减少广告支出，客户本身就是一个免费的广告资源。很多人在消费前喜欢听取朋友的意见，觉得比广告更可信。

下面举另一个例子具体说明客户价值的计算：
假设客户与公司保持交易时间：N=5年；公司最初吸引每个客户的成本（营销费用）：C0=￥400；客户第一次购买的产品价格：P0= ￥2000；公司期望每年从每个客户处增加的收入：R=￥500；利率(一般指贷款利率)： r =9%；那么客户的价值等于：客户初次购买产品和以后几年每年消费价值的折现之和，减营销成本，即：

如果能利用客户关系管理（CRM），使客户与企业建立交易关系后消费更多的产品，客户的价值就随之增加。例如，如果客户再初次消费后，又购买￥300的商品或服务（如购买了 2000元的空调后，冬天又花300元保养），企业希望每年顾客都花这300元。客户的价值增加了：

这样，客户的价值就是：￥5012。（￥3545+￥1467）
我们再来看一看一个客户离开企业会带来的损失。
以上计算中我们得到，客户的价值是￥5012。如果这个客户不再和企业发生交易，企业首先损失这￥5012；其次，因为不满意，这个客户会使企业的商誉受到损害，如果这个损害系数仅为15%的话，企业损失为：5012*15%；这样，企业每失去一个客户，就直接损失￥5763。
实际上，企业的损失远不止如此。这个客户离开企业不是无缘无故的，原因是企业的产品或服务出现了问题；客户也不是很随意就离开企业，她（他）们是在寻求企业解决方案却没有得到满意的处理之后，终于失去了耐心。如果只有 10%的人在不满意时会投诉，企业受到100次投诉，说明有1000个客户不满意。这些不满意的客户给企业的市场都带来了损害，损失是每个客户的价值￥5763乘以900；那100个投诉的客户，65%得到了满意的答复，企业的损失是：￥5763乘以100乘以（1-65%）。这样，企业实际的市场损失超过500万元！
客户是企业重要的资产，美国Northwestern University Kellogg学院对“客户资产”的定义是：所有用户未来为企业带来的收入之和，减产品和服务的成本、营销成本，加上满意的顾客因向其他潜在客户推荐而带来的利润。
增加“客户价值”的方法之一是降低“流失率”。即提高产品和服务的质量，提高客户的满意度，使更少的客户离开企业。这要求企业利用呼叫中心等接触手段，不断向客户学习，研究客户的偏好。
对于文章开头提到的那家信用卡公司来说，当其客户流失率从20%降到10%的时候，即客户与公司的业务关系从5年（1/20%）增加到10年（1/10%），但客户的价值从134美圆增加到300美圆，超过了两倍。当流失率再降低一半即到5%时，关系保持时间翻了一番，利润却增加75%：从300到525美圆。在其他行业也有类似的结果。流失率降低5%，银行可以提高85%的利润，保险经纪人业务可以提高50%的利润，汽车服务业提高30%利润。
所谓“千里之堤，毁于蚁穴。”企业花费大量人力财力，靠研发、广告、促销等手段终于吸引来了一批客户。经营一段时间后，企业开始发现很少的客户抱怨。企业往往认为这只是极少数现象，绝大多数客户还在很满意的状态下；甚至认为损失一些客户无所谓，还可以吸引一批客户补充进来。企业不重视建立和维护与客户的关系，企业不知道如何把握与客户的关系，不知道客户抱怨所代表的企业损失。终于有一天，企业发现业务迅速减少，利润突然下滑。此时再思挽救，已经是非常艰难的事了。
企业时刻都要保持与客户的接触，及时掌握客户的满意度，相应调整企业的产品和服务。要做到这一点，除了利用互联网、呼叫中心、CRM（客户关系管理）等工具外，管理流程的优化、全员服务意识的提高才是最重要的。

CRM 的本质
目前，对于CRM的定义，多如天上的繁星，令人眼花缭乱，然而尽可能用大白话来说，CRM只意味着两件事情。
首先，CRM将企业内部和外部所有与客户相关的资料和数据集成在同一个系统里，让所有与客户接触的第一线人员或渠道（市场营销人员、销售人员、服务人员以及网站）都能够得到必要的授权，可以实时地输入、共享、查询、处理和更新这些资料。
其次，CRM对过去十分随意的前台工作（市场营销、销售与服务），导入流程管理的概念，让每一类客户的需求，都触发一连串规范的内部流程，使其得到快速而妥善的处理，并且通过规范的流程，让服务同一个客户的销售、市场营销、服务与管理人员能够紧密协作，从而大幅度增加销售业绩与客户满意度。

CRM实施失败原因揭秘
在现今锣鼓喧天的CRM热潮中，讨论CRM实施失败的原因显得十分不合时宜。然而，历史的教训一再告诉我们，重要的变革在发生初期经常被有意或无意地简化，引发一窝蜂的盲目跟随，结果导致日后不必要的失望。我们希望对于企业与客户都具有正面意义的CRM，不至于遭遇同样的命运。
CRM实施失败与企业误解了CRM的本质和它带来的冲击有很大的关系。
缺乏对业务流程的评估
没有事先找出目前市场营销与销售流程中存在的弱点，并确定改善的目标，就急急忙忙评估并购买CRM技术解决方案，这是企业在实施CRM时，最容易犯的致命的错误。
解决方案是用来解决问题的，没有一种CRM解决方案是万能的。每一种CRM解决方案都有它的特点和它的局限。在没有确定要解决什么具体问题之前，是无法决定选择什么方案，也无法确定该投资多少的。
如果您不知道该怎么评估市场营销与销售流程中的改善重点，有一个简单的办法，就是和业务人员一起坐下来，问他们一个问题：“在什么情况之下，你们可以把销售业绩翻一番？”
业务人员的答案通常能揭示很多现存的问题。比如，市场人员转交的潜在客户名单质量太差；准备一份提案的时间太长；产品规格与报价的更新太频繁，无法方便取得；案头工作太多；内部流程太官僚；新进的员工进入状态的速度太慢；财务部的发票总是出错等等。
这些都是设计良好的CRM系统能解决的典型问题。但是每一家企业的问题不同，CRM重点也不一样。只有非常清楚要解决什么问题的企业，才能够导入适合的CRM解决方案，知道该在什么地方花时间，并且应该投资多少钱。
缺乏高层领导的支持
这也是在CRM的战场上，会有这么多失败项目的残骸和基层经理的炮灰的重要原因。
任何一个有经验的CRM解决方案供应商或是咨询顾问都会承认，CRM不是技术，而是一种战略性的决定。为了让CRM发挥效用，企业经常必须投下巨大的人力与财力，企业组织中的每一个层面都会被牵动，各个部门扮演的角色也会改变。比如，市场部门的活动会受到严格的投资回报率的约束，服务部门可能会向业务部门汇报等。企业业务流程要跨部门重新设计。许多人的既得利益和工作习惯会受到很大的冲击。企业文化也经常产生很大的改变。
根据过去的经验，无论多么热心，没有高层领导坚定的支持，很少有基层经理能推动这样的改变。不幸的是，高层领导经常低估实施CRM必须付出的代价，遇到困难或内部反对的声浪时，不但没有投下精力去与每一个部门沟通，反而常常知难而退，让CRM实施无疾而终。
没有把重点放在第一线
一个第一线前台工作人员不乐意使用的CRM系统，必然成为价值昂贵的废物。
CRM的基本精神，是把企业的关切重心从内部的需求转移到外部客户的需求上。企业工作流程的设计首先必须配合客户的需求，其次才考虑企业内部的需求。
也因为如此，在第一线与客户打交道的前台工作人员（市场、销售与服务人员）必须成为企业内部资源第一优先服务的对象。因为他们的需求，就是客户的需求。只有把他们服务好，他们才能把客户服务好。只有让他们的工作更方便，他们才能有时间把珍贵的第一手客户数据回馈到CRM系统中，成为进一步服务客户、销售管理与内部决策支持的基础。
然而具有讽刺意味的是，很多CRM项目，却以管理者的需求为出发点，以监视控制为原则，很少照顾到第一线前台工作人员的需求。结果，设计出来的CRM系统反而加重了前台工作人员的工作量，成为他们服务客户的障碍，以至于第一线前台工作人员不能也不愿及时和准确地输入客户信息。
没有明确投资回报目标
记住，越是容易挥棒落空的球，只要能真正击中，就越容易是全垒打。
CRM系统是一种高风险、高回报的投资。根据美国最近一项针对226家实施CRM的企业的调查显示（2001 Sales && Marketing Effectiveness Study, Insight Technology Group），这些企业投在每一个CRM使用者身上的成本，平均是10385美元（包括软硬件、实施、培训及技术支持），然而其中实施CRM产生显著成效的企业，投在每一个CRM使用者身上的成本，平均却高达17003美元。
不管怎么节省，CRM要实施成功，都有一个投资门槛。企业要么不做，要么就得好好做。花大钱的企业不一定能成功，可是抱着投资少量资源尝试一把的心态的企业，通常的下场是白白浪费钱。
为什么这些实施CRM成功的企业如此敢于投资？道理很简单。因为他们知道他们要解决的市场营销、销售及服务的问题是什么，他们订立了具体可量化的改善目标，他们算过达到这样目标对他们的收益有多大，他们很清楚什么样的解决方案符合他们的要求。只要回报大于投资，他们就能毫不犹豫地下决定。
根据明确可测量的投资回报目标来实施 CRM，通常能使企业规划出成功实施CRM所需要的投入，从而提高CRM实施成功的机会。而CRM系统的回报通常是惊人的。在前面所提到的调查中，实施 CRM后，一家大型分销商的每位业务代表的平均销售额提高了41%，一家产品代理商使他们新进业务人员的上线作业的时间从9个月缩短成4个月，一家制造厂商把订单错误率从23%降到0%，一家专业行销活动公司降低了67%的印刷与邮寄费用，却提高了36%的客户获得率。
不管CRM 的路程多么复杂与困难，只要市场上供大于求、卖方竞争越来越激烈、买方选择越来越多的情况不改变，企业对于CRM的需求就会不断增加。希望国内企业在实施 CRM的时候，能多方吸取各国企业的经验，尽量少走冤枉路。

CRM与ERP
通过ERP的建设，很多企业实现了制造、库存、财务、销售、采购等环节的流程优化。但有些方面的管理活动，是ERP功能薄弱的地方，如销售队伍的管理、销售机会的管理、如何组织和评价市场活动和如何处理客户服务请求等。
在以产品和质量为中心的时代，销售、营销和服务领域的流程优化和信息化没有得到重视。在这些领域，有一些部门级的系统，如联系人管理、数据挖掘工具和热线电话等，但是，这些部门级的系统使得企业很难对客户有全面的认识，也难以在统一信息的基础上面对客户。
在当今的竞争环境下，客户的重要性日益凸现，企业越来越有必要对面向客户的各项信息和活动进行集成，组建以客户为中心的企业，实现对客户活动的全面管理。由此，CRM获得了越来越多的重视。一方面，通过自己开发或收购的方式，几乎所有的ERP厂商都推出了与自己的ERP产品集成的CRM软件；另一方面，销售自动化、商业智能、服务管理系统、通信等方面的软硬件厂商纷纷引入CRM的概念，推出自己的CRM系统。很多CRM厂商都提供与ERP进行集成的工具和方法。
CRM 本质是一种全新的商业战略，它要求全方位地看待客户，不仅向客户提供个性化的产品和服务，而且要根据客户的特定要求来设计企业自身的分销和物流模式，以方便客户，提高客户满意度。这意味着，没有一个全面集成的对企业所有与客户相关的活动进行管理的一体化系统，CRM的思想不可能真正实现。
CRM系统只有为企业业务处理带来效率的提高，才能获得企业的认可。CRM在中国的突破是与行业业务的处理密切相关的。对于网上零售行业，突破点可能是销售自动化和营销自动化，而在家电行业，服务自动化（任务派发、备件管理、费用管理等）则显得尤其急迫。由于企业进行事务的处理涉及到人、财、物的管理，这是单纯的 CRM所不能胜任的。
ERP本身的发展，也面临着变革。ERP是用最佳企业实践来作为标杆，定义企业的业务流程，然后把它应用到整个企业中去。在企业的流程是稳定的、客户和业务伙伴是可以预测的情况下，ERP的思路是可行的。但是，在当今和未来的环境下，我们很难预测业务伙伴明天会怎样，我们越来越不知道我们的客户从哪里来，他们需要什么，甚至对他们一无所知。这意味着，在不久的将来，ERP的思路将与企业的运作不合拍。ERP的出路在于突破对企业内部的管理，致力于提高企业与合作伙伴、客户进行灵活协作的能力。
因此，ERP软件同CRM软件将继续相互渗透。

CRM中的决策支持系统与商业智能
你可能自以为了解客户。但是，除了一些最基本的信息交流外，你对他们还了解什么呢？你公司里面的市场策划、销售和客户服务人员如果要对完全的客户档案进行访问（这些资料包括客户对特定市场功势的反应和它们的购买倾向），其困难到底有多大？对于客户的未来产品需求，你又了解多少呢？
有那么多要去回答的问题。然而，最重要的问题就是：你对这些问题有答案了吗？
事实上，许多公司的确拥有对这些和其他一些问题的答案。但是，它们就象深埋与地下的财宝，存在于公司的多种多样的分散的业务系统的某个地方。最起码的，这些答案难于得到，更难于进行分析。
客户关系管理的过程，说到底就是对客户信息进行分析处理并做出决策的过程。客户关系管理软件并非普通的企业管理软件,纵观客户关系管理软件产品，可以明显的看到决策支持系统和商业智能系统是构成企业决策智囊团与加速器的重要基础。在市场瞬息万变、企业竞争越来越烈的状况下，缺少了决策支持系统与商业智能的支持，企业的决策是无法迅速反应和有效作出的，这已经成为不争的事实。
1、CRM中的决策支持系统
一般来讲，企业客户关系管理中的决策基本上可以分为两种：即结构化决策和非结构化决策。
结构化决策涉及到的变量较少，只要采用专门的公式来处理相关信息，就能够得到准确的答案。通过计算机语言来编制相应的程序，就可以在计算机上面处理这些信息。结构化决策完全可以用计算机来代替。日本的有关统计数据表明，在企业管理中有44%的工作是属于常规的工作，在这些工作中有许多是具有规律性的，完全可以由计算机来代替以往的人工处理。另外56%需要思考的工作，其中也还有一半为规律性的工作，同样也可以由计算机来完成。
在非结构化决策中，可能提供出很多正确的解决方案，但是没有精确的计算公式能够计算出哪个解决方案是最优。也没有规则和标准能够衡量那种方案是最佳解决方案。例如：公司在市场活动中刚刚发展的新客户与原有的老客户相比较，那一类客户更能给公司带来大的利润？目前公司中最大的一些客户存在的价值是什么？35岁以下年龄段的客户对公司是有利可图吗？应该采用何种方式来改变公司的形象？诸如此类的问题，在没有决策支持系统作基础的情况下是难以迅速而有效地进行决策的。
作为客户关系管理基础的决策支持系统（decision support system，DSS）具有高度的灵活性和良好的交互性。适用于非结构化决策的客户关系管理系统,将决策者与决策支持系统密切联系在一起，并通过信息技术为其决策提供特定的支持功能。客户关系管理系统具有高速、大量信息和复杂处理的能力，能够帮助决策者建立决策时的信息模型，而决策者则是有这丰富的经验、实践知识、直觉和判断能力，并且熟悉决策的全过程。客户关系管理中的决策支持系统并不能够替代决策者本身，它的主要功能是提高决策者的决策效率，帮助企业的决策者的强化洞察力。企业决策者的知识、技能和IT技术的完美结合，使得决策者能够面对迅速变化的市场做出及时的响应，并有效地配置企业的各项资源。
大多数客户关系管理软件中的决策支持系统由三个部件组成：数据管理、模型管理和用户界面管理。数据管理：DSS中保存了客户和管理的信息。促公司的内部信息外，还包括外部信息，竞争对手信息、行业发展信息、模型管理：DSS必须要用模型，以对信息进行分析。利用模型产生决策所需的信息，辅助决策者做出产平类便和库存岁平的计划。用户界面管理：企业的决策者通过用户界面存取信息并制定决策者所需的分析模型。
2、CRM中的商业智能
在CRM的解决方案中，用计算机来模仿人的思考和行为来进行商业活动即商业智能的应用（business intelligence，BI）非常普遍。据统计，全球企业的信息量平均每1.5年翻一番，而目前仅仅利用了全部信息数据的7％。随着知识经济时代的来临，记录客户与市场数据的信息和信息利用能力已经成为决定企业成败的关键因素，越来越多的国内外企业已经根据信息流和数据分析技术进行企业重整，传统的数据记录方式无疑被更先进的商业智能技术所代替。据预测，到2001年，全球商业智能市场将达到700亿美元。在商业智能解决方案的帮助下，企业级用户可以通过充分挖掘现有的数据资源，捕获信息、分析信息、沟通信息，发现许多过去缺乏认识或未被认识的数据关系，帮助企业管理者作出更好的商业决策。
最近，IBM公司推出了帮助企业规划、执行、修正并跟踪企业市场营销活动的全新商业智能软件–Decision Edge for Campaign Management（简称DECM）。DECM软件是端到端客户关系管理解决方案（CRM）中的重要部分。它不但能够对来自事务处理系统、呼叫中心、网站的顾客信息进行处理，使公司的的所有部门共享这些信息，而且可以通过顾客选择的渠道发送信息。这样，市场经理就可以更加全面地了解顾客关系状况，并有效地评价市场营销活动的结果。DECM软件可以调节DB2通用数据库的对应性和可伸缩性，使市场营销人员更好地管理不断扩大的顾客数据库。与IBM公司 DB2 Intelligent Miner软件系列一起使用，它还可以帮助企业发现更多的销售机会。今年5月12日，台湾安泰保险宣布采用IBM的商业智能解决方案分析、管理客户信息。该解决方案将增强安泰保险对其竞争对手业务的了解，提高公司业务发展预测和新业务的开发能力。
在IBM的帮助下，台湾安泰人身保险公司已经建立了分析、引导客户需求，为客户及其代理商实时提供最新信息，赢得竞争优势的机制。同时，这个解决方案还为安泰保险公司提供了灵活的因特网连接功能，为今后完善客户关系管理功能奠定了基础。
商业智能BI包括专家系统、神经网络、遗传算法和智能代理等几个方面。《DM Review》是美国排名第一的商业智能和数据仓库杂志，每年都要进行100强软件厂商的排名。SAS公司在2000年度排名中名列第一。它的产品可以帮助客户识别最有力的客户群，并揭示其中的特性；分析用户访问路径的规律，改善电子商务的策略；通过准确的形用评分提高客户的利润贡献度；进行欺诈检测、客户流失管理、非法侵入检测以及其他需要预测和贵测发现的应用等等。在SAS Enterprise Miner中提供：聚类分析、SOM/KOHONEN神经网络分类算法。
专家系统对于诊断性问题和指令性问题非常适用。诊断性问题是指需要回答 “发生了什么事”的问题，相当于决策的情报阶段。指令性问题是只需要回答“我该做什么”的问题，相当于决策的选择阶段。客户关系管理软件中的市场百科全书就是这种专家系统。用户只需向专家系统提出需要解答的问题的是适合表象就能够得到圆满的答复。Broadbase(纳斯达克股票市场代号:BBSW)在消费者分析和营销自动化市场上领先的公司。最近，通过收购在个性化实时营销流程方面最佳的Servicesoft公司，Broadbase可以提供智能型、不间断和自动化的产品。已有230多家蓝筹股公司安装了Broadbase公司的软件，其中包括有：柯达、AMD、本田、佳能、ADP、中国惠普等等。
神经网络被称为有学习能力的商业智能系统。它具有和人类大脑相似的功能.经过对神经网络系统进行一段时间的训练以后,该系统可以在没有人干预的情况下进行模拟识别,以解决特定领域中的问题。当神经网络被训练好以后,如果给它制定领域内新的模式识别问题,它就能给你有关这种模式的相关信息。原因就是在于神经网络是按照人脑的模式来制造出来的。它的任务就是响应、自我组织、学习、抽象和遗忘，而不是执行。屡获智能商务业界大奖SAS公司提供的 Enterprise Miner产品中就有：SOM/KOHONEN神经网络分类算法；神经网络模型（MLP，RBF）。很多公司都将销售信息保存在大型的数据仓库中，然后应用神经网络软件分析并找出最好的销售模式。
遗传算法模拟进化/适者生存的过程,逐渐产生出优化的问题解决方案.它通过选择、交叉和变异等进化概念,产生出解决问题的新方法和策略.选择是指挑选出好的解决方案,交叉是将各个好的方案中的部分进行组合连接,而变异则是随机的改变解决方案的某些部分, 这样当提供了一系列可能的解决方案后,遗传算法就可以得出许多解决方案。
智能代理是将计算机和网络中许多重复的工作独立出来,自动的适应人们的爱好和习惯,按照人们的要求完成工作。融合了许多现代的软件技术.它的典型应用是在Web上为消费商品进行筛选或监测拍卖，在竞价时提醒用户。另外一种有名的采用代理技术的电子商务应用是合作筛选，即将用户采购同其他消费者的购买习惯相比较进行推荐,它被Amazon.com 所采用。

CRM 概要之一：背景
电子商务已经使我们的商业模式发生了巨大变化，更明显的是，它改变了您与客户合作的方式。也许你已经开始着眼客户服务问题，但你的服务是否够细、够准、够全面呢？散点式的服务是否能够集成起来，产生成倍的效率呢？现在，让IBM帮您从全局观念重新审视您的服务系统，寻找能够真正满足客户需求的解决方案吧。
CRM简述
客户关系管理包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持其客户所要实施的全部商业过程。
首先，CRM解决方案对交互业务过程实现了自动化，包括销售、服务、市场和支持功能的自动化。初级的CRM解决方案都是独立、非集成的系统，目的仅在于提高相应具体业务部门的工作效率。
随着整体化客户观念的优势越来越明显，对集成CRM解决方案的需求也相应得到提高，即需要提供集成的前端办公应用组件（包括销售、服务、市场和支持）。
但是，即使是集成CRM组件仍然不能满足要求。同时，电子商务革命不断推动传统商业变成以客户为主导，由此产生了以下三方面的CRM发展趋势：
现有的CRM流程将转移到Internet上。在商业价值和投资回报方面它明显处于市场发展的前列，并将成为下一次商业发展的动力。
商业竞争将推动客户关系的重新定位，业务流程和接入渠道将被重新定义，以满足个性化需求和满意度。
提供独特的客户价值理念，并将推动整个商业价值链集成需求的发展。
因此，CRM流程中的重点正在发生变化：
以前的重点：
呼叫
投诉点
面向产品
以成本最低为目标
划分很细
集中式
呼叫中心
市场划分/商业智能
以信誉为重点/交易驱动
个性化
正在发展的重点：
交互
通信点
面向客户
以效益最大为目标
综合集成
虚拟/网络化
联系中心： 话音 电子邮件 Web 服务亭
社团
相同的对话/关系驱动
个性化的客户价值

CRM概要之二：CRM发展历史
客户关系管理（CRM）解决方案出现于10年前，响应全球化和其它形式的交叉行业、交叉地域竞争带来的压力使其产生。CRM解决方案不仅包括软件，还包括硬件、专业服务和培训—为解决这些挑战而设计。硬件、专业服务和培训设计成通过为公司雇员提供全面的、及时的数据，让他们清晰了解每位客户的需求和购买历史，让他们更好地理解、理解他们的客户并为之服务。
最初的CRM应用在20世纪90年代初投入使用，它们是“独立”的解决方案，如销售队伍自动化（SFA）和客户服务和支持（CSS）。这些基于部门的解决方案增强了特定的商务过程，但却未能为公司提供它们与个体客户间关系的完整视图。鉴于此，CRM软件制造商在20世纪90年代中期把独立的应用组合到整合交叉功能的CRM解决方案中。该方案把内部数据和处理（如引导生成）、销售跟踪、国外市场和客户服务请求融合到一个单一的运作系统中。
如此，IBM的Stephanie Hahn解释说，整合交叉功能的CRM解决方案成为管理全部客户联系点的理想工具。这些整合交叉功能解决方案把与客户的交互合并到同一的数据库中。并且公司参与者能通过各种渠道访问这些结果数据和分析。于是，她解释说：CRM终于成为了查看和管理整个的公司与客户间关系的工具，而不仅仅是一位一位的信息数据。
尽管新的CRM方法很吸引人，但直到20世纪90年代即将结束，这一概念才开始深入到一些较早的公司采纳者。IBM调查显示，大多数组织，特别是中小规模商业，仅对客户关系管理的应用有个一般了解，对特定的解决方案一无所知。并且虽然大多数这些公司都收集客户数据，但这些数据通常继续储存在分离的部门办公室中，没有很好地在整个公司内连接。
20世纪90年代后期Internet应用的迅猛发展激励了CRM的进一步前进。同样起作用的还有成熟的“电子商务“平台，它能让每一个CRM解决方案的采纳者进一步扩展它们的服务能力—通过附加的客户联系点，如客户面对的Web站点、在线客户自助服务和基于销售自动化的电子邮件。”随着电子商务的出现，“IBM的Brian Lawe评论道：”公司有机遇并且有义务把传统的市场和销售实践转移到实时的商业环境。这种新的事态迫使这些公司首先考虑的不是产品或渠道，而是客户。并且，特别是首先考虑新的保证客户满意和响应的方法。“
一方面，对那些仍然在试图理解CRM发展的组织来说，电子商务技术的出现仅仅提高了他们面对的挑战。事实上，IBM的调查显示，大多数参与的公司没有把Internet作为他们CRM策略的中心。大多数这些公司至多只是把Internet和万维网看作为一个支持角色，看作增强特定CRM的工具，而不是看作企业范围内CRM解决方案的基础。
潜在的事实是截然不同的。“未来几年内，三分之二或更多的高级经理期望通过与客户的联系方式来区分他们自己和他们的竞争者，”Setphanie Hahn这样说：“Web将是这些努力的中心。Web比以往任何技术都产生了更多的通过销售和服务循环与客户交互的新方式”。
Siebel的 Pat House表示赞同。她说：“在未来，电子商务不再只是帮助公司管理他们客户关系的支持工具。电子商务就是客户关系管理。”
认识到这一点并牢记在心的公司在未来的十年将会获得繁荣和昌盛。

CRM概要之三：期望得到的利益
CRM直接影响着一个企业的最终利益。CRM 相关软件的采用，极大地提高了工作效率，CRM最大的收益来自于业务的扩展，把事情做得更多、更准确。而不像很多企业贪多却嚼不烂。
CRM扩展了业务，因为对客户的全面理解，是对企业的保障：
根据客户的需求开发相应的产品和服务。
销售产品和服务的目标群更集中也更高质量。
维系有实力的客户。
CRM是高瞻远瞩的，着眼于客户的价值而不是单项交易的眼前利益，因此保证了所必需的客户整体观念。其原因在于，首先，它保证了可以进行效益分析，其次，客户只有对合作者的方方面面都满意才有继续交易的可能。
客户的满意度对客户自己而言非常关键，同时它也对CRM相当重要，因为它是维系客户的关键所在。甚至是细微的改善也能引起效益上的急剧增长。

CRM概要之四：CRM发展趋势
CRM尽管吸引人，但它真的值得人力和财力吗？数据毫不含糊地回答：是的。国际数据公司（IDC）、Framingham、Mass.、市场研究公司发现：对数据仓库（大多数CRM解决方案的操作核心）投资2年的回报超过400%。
虽然如此，也许会有人会问反常的问题：当今的公司能否不在CRM以及它所带来的客户满意度增加上投以人力财力呢？1994到1998的美国公司满意度索引（ACSI）指出它们不能。到1998，ACSI数据显示，具有最高客户满意度的公司增长的市值是具有最低客户满意度的公司增长市值的两倍多。客户满意度，换句话说，能直接转化为公司价值。
有幸的是，现在研究的一些先进技术将保证CRM和电子商务解决方案执行—扩大—该前景。这些技术包括：
普及计算。IDC（一家研究组织）估计到2002 年，Internet无线设备（可访问Internet的电视和游戏机项盒、具有Internet能力的手持设备、Web终端和屏幕电话）的销售将会超过个人计算机。
通用访问技术。IBM的T.J. Watson研究实验室的部门经理Jacob Ukelson预测：利用这些多访问平台，将出现通用队列和表述系统，能让客户与自动的CRM系统和客户服务代理终端交互，并且是以用户和他们的设备个性化的方式。所有这些无需手工干预。
对Web时间和文字敏感的CRM系统。位于加利福尼亚Santa Clara的Quaartze软件开发公司构建了一个基于Web的CRM环境，该公司的CEO Tom Ku展望了新一代的CRM信息技术，他称之为“时间铸造（timecasting）”。公司可用该消息“在个性化、及时的基础上，经由基于Web的日历和其它熟悉的时间命名接口，与他们的客户通信。从而强化与客户的联系。”
无处不在的CRM。Siebel电子商务应用公司目前正以“配置一次，任意部署”的方式部署Internet用具、PDA甚至蜂窝电话—建立着第一个真正的多设备CRM解决方案。同时，Siebel语音—一种智能语音通信服务—能让Siebel电子商务用户从任何可能得地方打电话到数据库，并且能通过自然的语音通话查看他们的日历、合同和销售信息。
IBM的 Stephanie Hahn说，归根结底是因为迅速增长的期望，“公司不能再坚持按他们所想的方式去做生意。相反，他们必须准备按客户所想的方式去做生意。”无论对大公司还是小公司，她说，“新一代的CRM和电子商务解决方案将方便地、经济地达到该目标。”

CRM概要之五：商业问题，趋势和动力
大量的调查和行业分析家都明确了这样一个事实，即建立和维持客户关系是取得竞争优势的唯一且最重要的基础，而以往各公司都只注重运营效率。这种转变，是网络化经济和电子商务对传统商业模式变革的直接结果。其重要性在以下四种领域的竞争中有具体体现：
业务
业务比以前更具竞争性。在很多行业，所提供的产品和服务越来越商品化，而独特的竞争优势越来越难以获得。造成这种环境的具体商业原因包括：
全球化
市场不规律
行业界限越来越模糊
来自新的或非传统对手的竞争
在这种环境下，客户的亲和力和忠诚度是取得成功的重要因素。
客户
同时，客户的期望也在快速变化。按照客户的要求，更多地接触商品和服务是新的网络化经济的特点。目前，客户完全可以控制要选择谁、何时选择，并且在很多情况下还能控制如何选择。客户再也不会受到地理关系的限制。新型客户的特点总结如下：
更挑剔
对随时随地得到服务的要求更高
对质量、个性化和价值的要求更高
技术
网络化经济的快速发展和Internet的使用是传统商业的催化剂。但是，几个技术领域中的快速进步最终都汇集到一点上，即不断加强客户关系管理的重要性。上述技术领域包括：
数据仓库/数据挖掘
Internet/协作
人力重点/智能代理
信息，而不仅仅是数据
普遍计算
市场
原先开展传统运营的市场也在发生根本改变。客户不稳定的危险仍然存在，瞄准不断扩大的更集中的市场正逐渐成为当前的市场主体。当今市场的主要特点可以总结如下：
划分更细
新的渠道和媒介
直接投资
大批量的客户化，而不是大批量的市场化

实施CRM时需要注意的重点是什么？
在规划与实施CRM期间，我们应该清醒地意识到，CRM对战略业务流程、员工行为和技术应用提出了全面的挑战。但不管您在CRM战略中担任何种角色，Gartner都可以为你提供可靠的模式、方法以及决策工具，可帮助你成功地进行战略规划、评估、执行并管理，实现向以客户为中心的环境转型。
1.对于企业决策者
CRM业务转型
 在面对客户与市场份额损失威胁的同时，增加客户满意度与利润的机会在哪里？
 高级主管在成功的CRM活动中应该起什么作用？
 如何为客户满意度制定度量的标准？
 哪种以客户为中心的战略与流程最可能使企业实现其财务目标？仅靠技术的改进，CRM将无法取得成功；在你能够制定和重建企业市场战略之前，首先需要弄明白客户与竞争对手在未来五年内会如何变化，而CRM又是如何同时跟进并驱动这一变化的。在确定战略之后，再去改变业务标准、职员行为，引入高效的客户过程与技术，使CRM取得成功。
2.对于IT专业人员
解决CRM的IT复杂性：
 采用什么样的结构、功能与技术去建造实用的前端办公环境？
 如何管理CRM项目的高度的技术复杂性？
 现在如何做好准备，去应付移动计算和分布计算的爆炸性增长？
 基于互联网的技术将如何演变，如何成为前端办公环境的核心部件？
3.CRM 项目经理
CRM项目经理面临的挑战：
 在整个CRM项目生命周期内，哪些需要贯彻始终的项目管理决策？
 如何估算CRM的总拥有成本和投资回报，以获得高层领导的认可？
 如何制定评价标准，如何确定软件厂商与服务提供商的评估模式？
4.开发商与外部服务提供商
世界范围的CRM应用软件市场：
 哪些是成为CRM市场领袖领导的成功要素？
 如何划分前端办公市场和CRM市场？
 开发商如何发现CRM市场的潜在威胁，如何抓住发展机会？
 和最终用户一样，厂商如何能够准确地评估CRM的市场需求？

CRM的商业挑战
在如今竞争激烈的商业环境中，越来越多的商家开始通过实施客户关系管理（CRM）来赢得更多的客户并且提高客户的忠诚度。CRM、ERP（企业资源规划）同SCM（供应链管理）一起，已成为现代企业提高竞争力的三大法宝。
尽管CRM与其他的IT项目，如SCM和ERP相比能够得到很高的投资收益率（ROI），但它也存在着很高的失败率（约 55%～75%），其失败率主要是由CRM销售过程自动化（SFA）带来的，而呼叫中心、营销自动化和数据仓库应用项目一般成功率要高一些。CRM项目的失败往往都是由未能很好地理解企业与销售有关的方方面面造成的。
具体地讲，CRM项目可能会遇到以下几个重要领域的挑战：
1．集成要求高
企业自己的IT部门可能在缺乏专门的CRM知识的情况下就来决定企业实现CRM项目时选择什么样的产品。企业在选择产品时可能完全只考虑端用户的需要，而不管这些产品能否很好地与企业原有的系统集成起来。
缺乏专门的项目主管 与其他项目（如后端办公室ERP）不同的是，COO/CFO很少会涉及到CRM项目，最主要的原因还是因为与CRM相关的商业过程往往涉及到企业的方方面面，非要有一个能够协调企业各部门的领导牵头才行。在许多企业里，CRM项目一般由一个部门领导，如销售副总裁发起，但这样往往很难达到预期的效果，因为销售副总裁的权力是很有限的。
2．缺乏文化准备
对CRM技术的投资缺乏面向客户的文化环境，企业里原有的一套从 CEO一直到普及员工的分级管理制度一般将无法收到能够被接受的ROI。
3．应用设计方法不当
设计CRM应用时应该站在整个企业的高度而不是一个或几个部门的角度来看待问题，否则只能导致CRM的失败。应该使用一个基于组件的结构方法，这样才能创建一个具有自适应性的CRM应用结构。
4．过多的自动化
在CRM项目的实现过程中往往会导致商业功能的过多自动化。在销售功能方面这个问题尤其突出，因为CRM功能的自动化与对客户服务的个性化往往是一对矛盾：自动化程度越高，个性化服务水平一般就越低。如果两者的关系处理不好，就很难取得预期的效果。
5．可扩展性差
CRM 的组成和功能需要具有可扩展性的应用结构。IT部门应该使用组件模型和其他的可扩展技术（如XML和Java）来获得最大的远期投资收益率。
6．同步化支持
对于市场销售和市场服务应用，移动同步化是一个重要的结构性要求。对移动人员的同步支持必须包括电子软件分发、数据库方案变化、出版和订阅服务、增量错误恢复以及小组级安全/授权等。
7．缺乏相应的网络基础设施
企业的网络基础设施必须能够提供全部的网络可用性来支持企业 CRM应用。不管是为了实现什么样的CRM目标(一个强大的远程访问系统用于移动销售人员、一个健壮的LAN/WAN用于CRM用户，或者一个话音网络用于客户服务代表等)，如果没有一个现成的健壮的高性能网络方案，一切CRM努力都将失败。
在实现CRM时任何一个企业都是承担不起失败的风险的。因此现在许多企业都求助于专门的厂商来帮助他们成功地实现CRM。
总体而言，现在还没有强大的企业应用集成（EAI）方案可用于CRM应用。完整的CRM方案需要将营销自动化、销售跟踪、客户服务、ERP、 SCM以及其他的系统紧密地集成起来。市场上现在还没有这样一个完整的CRM应用包，用户必须开发自己的应用集成方案。

运营型CRM与分析型CRM的关系
客户关系管理（CRM）是一个尽可能自动化和持续的过程，最大化利用客户的各种信息，有效地提高客户对公司产品的忠诚度和满意度，并且能够同所选择的客户全体保持长期和有效益的业务关系。把合适的产品和服务，通过合适的渠道，在适当的时候，提供给适当的客户。因而CRM的主要目标是：
 与所选客户建立长期和有效的业务关系
 在与客户的每一个\”接触点\”上都更加接近客户，了解客户
 最大限度地增加利润和利润占有率
CRM采用一种循序渐进的方法，通过先进的数据库和决策支持技术收集各种客户信息，帮助企业把这些数据转化为对企业有利的信息。通过优化和利用客户信息，企业可以更好地监控和了解客户的行为。通过这些新近得到的客户智能，企业重组他们的前后台系统来确保为客户提供他们确实需要的产品。CRM提倡为客户带来利益，这就意味着保留现有客户并且向客户出售升级产品，这就要求从客户的每一个“接触点”收集大量数据，然后实现基于新业务知识的改变。
有效的CRM依赖于客户端的各种各样的信息，包括谁是我们的客户？客户的喜好是什么？客户的行为举止怎样？他们在公司的状况（过去和现在）如何？他们的购买历史如何？以及客户在人口统计学方面和心理历史学方面信息的分类情况怎样？为了从分利用这些数据，必须建立在一个单独的 ﹑以客户为中心的\”客户数据仓库\”。然后，这个整合过的综合的客户视图，为这种分析提供数据，如呼叫行为分析﹑客户的需求分析、客户群体划分，和促销活动管理和分析等。
除了先进的数据管理和分析技术的应用之外，CRM的实施通常包括一个重大的企业商业策略改变，这就要求企业不仅需要重组后台过程，而且在许多案例中重新组织与客户更紧密的业务功能。当企业把市场重点集中在采取\”以客户为中心\”的策略时，\”以产品为中心\”的策略就显得没有什么效率了。公司必须进行调整，巩固和分析所有来自客户\”接触点\”的信息和其他顾客的相关信息。
当我们探索CRM的核心概念时，客户关系管理已经从最原始的直观的认识，发展成为今天的非常清晰CRM的两大类型—运营型CRM和分析型CRM。下面是具体的定义，
 运营型CRM （Operational CRM），它建立在这样一种概念上，客户管理在企业成功方面起着很重要的作用，它要求所有业务流程的流线化和自动化，包括经由多渠道的客户\”接触点\” 的整合﹑前台和后台运营之间的平滑的相互连接和整合。
 分析型CRM (Analytical CRM)，主要是分析运营型CRM中获得的各种数据，进而为企业的经营、决策提供可靠的量化的依据。这是分析需要用到许多的先进的数据数据管理和数据分析工具，如数据仓库、OLAP分析和数据挖掘等。
 如果把CRM比作一个完整的人的话，运营型CRM是CRM的四肢，而分析型的CRM则是CRM的大脑和心脏。
分析型的客户关系管理应能同运营型的客户关系管理进行平滑的集成和协同工作。分析型的客户关系管理应用一般主要有：客户群体分类分析和行为分析、客户效益分析和预测、客户背景分析、客户满意度分析、交叉销售、产品及服务使用分析、客户信用分析、客户流失分析、欺诈发现、市场分类分析、市场竞争分析、客户服务中心优化等。

从数据中挖掘高利润的订单
对于企业来说，和用户紧密相关的数据是一笔宝贵的财富。但目前还只有很少的企业真正把这些数据的潜在价值发挥出来。 Internet的出现使得企业能更加方便地得到客户的相关数据，但对于企业之间的竞争来说，真正的较量是怎样来处理这些数据以及对于数据采取什么样的策略。
大量有关供应商、服务提供商、产品和顾客等重要信息都存储在数据库中，不少企业已经发现，对这些数据进行挖掘，可以得到很多重要的信息，从而增强企业的供应链系统。
供应链系统的管理人员经常考虑的问题是“如何才能满足不断输入的订单需求”，这个问题对于大多数企业来说，的确是一个很重要的问题。但Internet的发展给企业提出了一些其它的新问题，这些新的问题对于企业如何从关键的大客户上获得最大的销售收入和利润至关重要。例如：
这是否是一个可以获得很大利润的订单？
从哪一位客户那里可以得到最大的利润？
对于一个特定的用户来说，在他做出购买的决定之前，考虑得最多的事情是什么？
如果把价格提高后，顾客是否还愿意继续购买企业的产品？
这些问题平时很少有人发问，主要原因是没有一个很好的途径来解答这些问题。Internet技术使得企业能够收集并分析一些重要的数据，从中得到宝贵的信息。数据库工具和企业资源规划（ERP）系统能回答一些和顾客相关的问题，而更加强大的工具是数据挖掘。数据挖掘应用程序能够回答那些“如果……，那么就会……”之类的深层次问题，这对于帮助企业建立更加有效的供应链系统非常有用。
一些拥有电子商务门户或者交易中心的企业可以得到大量的用户数据，从中可以得到大量深入的用户购买行为、购买方式、购买爱好等信息。在Internet上还有一种成为“点击流”的数据，记录了顾客浏览网站时在每一网页的信息，诸如在这一网页停留了多少时间、做出了什么点击动作等细节信息。供应链管理员从中得到的信息要大大超过单纯的顾客订购数据所透露出来的信息。“点击流”显示了客户在购买之前考虑的是什么因素，在购买决定做出之前做些什么研究，什么促销手段或者奖励措施影响过顾客，以及那些没有进行购买的顾客离开站点的原因。一些交易中心的分析软件提供基本的“点击流”报告功能，但数据挖掘专用工具提供更加强大的功能，它们能在传统的供应链系统之上了解顾客的购买行为。
对于企业来说，对现有数据的快速挖掘处理是非常重要的，它可以使企业了解企业产品的价格变化、服务变化和产品质量变化等将对顾客的购买行为产生什么影响，以及回答前面提到的那些“如果……，那么……”的问题。
现在来考虑在缩短供货周期的条件下，如何才能使企业的关键客户愿意为某一产品付出更高的价格。一个办法就是在这样的条件下实际来试验一下，看看究竟会有什么发生；另外一个更好的办法就是运用数据挖掘技术，采用高级的数据统计工具来分析方案的可行性。
SAS公司是数据挖掘工具的知名提供商，它把数据挖掘定义为数据的选取、数据的研究和数据的建模过程。利用数据挖掘工具，可以从大量的用户数据中得到很多以前所不知道的信息和模型，从而帮助预测顾客的购买行为。类似于这样的信息都掩藏在大量的数据之下，需要进行数据挖掘，才能得到这些表面上看不出来的宝贵信息。从数据中得到的信息就可能是在缩短产品供货周期前提下，顾客对于提高价格是否可以承受的结论。
几乎所有的企业都宣称自己重视客户的信息，但只有那些真正从与客户交互的各种渠道得到数据，并依靠数据提供的信息来指导企业策略的企业，才能真正地赢得顾客永久的信赖。

CRM实施中的一些关键问题
CRM实施的前提：梳理企业内部流程
CRM是迄今为止规模最大的IT概念，它涉及到把客户的所有权提升到企业一级而不是单个部门。为了实现CRM，企业对每一个联接客户的环节都实行自动操作。任何企业在没有对其内部流程进行首次检查之前，CRM是不可能也不会产生的。
企业内部流程的第一个方面在于了解如何向客户推销。企业需要明白应花多少精力、采用什么样的方式、用什么样的内容以及花多少钱来让客户进行购买。
企业内部流程的第二个方面在于了解如何操纵渠道。CRM逐渐成为渠道管理的一个方面。企业知道并非所有的客户都能成为其有利可图的对象，但企业尚未意识到的是，在各种渠道组合中，并非所有无利可图的客户都无利可图。相反，在不同的渠道组合中，并非所有有利可图的客户都有利可图。因此，企业需要着手管理市场营销渠道（即客户如何接收信息）和销售渠道（即客户如何购买）。
企业内部流程的第三个方面在于了解如何随着时间的推移而不断地驱动客户。客户群随着时间的推移而不断变化，通过物色发现新客户，再使之成为回头客。企业日益需要考虑清楚它们未来的客户到底来自于哪个领域，这些客户的成熟状态应该是什么样，得到这些客户的长期营销战略又是什么？
企业内部流程的第四个方面在于了解如何使不满意的客户回心转意。企业越来越认识到与客户的每一次接触都会增强或降低客户的满意度。因此，企业需要有一项适当的流程，设法使不满意的客户重新回心转意。
一旦企业内部流程得以明确，企业就能开始考虑用来完成CRM所需的技术了。
CRM实施的第一领域：客户的接洽点
大多数企业实施CRM的第一个领域都涉及到前端办公组件，也就是客户的接洽点。而企业与客户交互的各个渠道如（Web、电话以及直邮）无法孤立存在，它们需要共享数据，这促使企业走向CRM的新阶段。
所有CRM解决方案的核心在于掌握客户信息的数据库，它充当了类似于组织机构的汇总存储中心这一角色。促销活动此起彼伏，营销人员来来往往，但信息存储却持续不断地收集每个客户的信息。存储的种类包括数据仓库、数据集市和分散数据的复杂的虚拟环境等。信息只要已经界定并且有用，它就会成为CRM的适当的基础。对于数据存储至关重要的工具与技术包括：
数据挖掘工具；
净化工具；
相关数据库；
内部管理软件。
如果没有客户信息存储，其它一切都无从谈起。
CRM的基础结构
真正的CRM 解决方案是一个复杂的联合体，它由许多组件（即分析工具、活动管理与事件引发等）与许多需要用来达到一对一的营销能力（如间接管理、基于规章制度的工作流管理以及真正的渠道管理等）的新组件共同组成。此外，在非客户联系系统（如企业资源规划与操作）与客户联系系统之间必须有接口。最后，在企业内建立一套完整的便于知识管理的反馈循环系统也很必要。
某些解决方案集成了这些组件，然后随着市场的发展而变化。但是，这给许多运用此类系统的企业带来了一个问题，那就是这个解决方案并不仅仅是在上面增加一些模块的事，而是要能够把每个营销部门内不同的复杂流程集合起来。
活动管理
活动管理充当整个系统的指导，它让企业把客户基础进行分段，并让机构组织能够评估其自己的营销方案的成功与灵活性，它成为分析与执行之间的纽带。对于许多企业，很重要的一点就是要认识到，库存与活动管理都是CRM解决方案的组成部分。企业通常可以做更多的事，但正确地实施这两点能够产生巨额投资回报，它能让企业开展更加有效的营销活动，改变与客户做生意及建立更多的财源关系的方式，这是最基本的也是很有效的解决方案。
决策支持系统（DSS）
对一些人而言，DSS指报表；而对另一些人来说，它指的就是在线分析处理（OLAP）与关系型在线分析处理（ROLAP）等技术。DSS的关键是给企业提供了一个观察数据的窗口，这一窗口对不同的机构作用不同，但企业日益希望CRM解决方案能在DSS方面给予企业活动更广泛的支持。因此，不断创新的机构就选择了集合有大量DSS功能的CRM解决方案。
统计分析和数据挖掘
企业所面临的知识断层的本质，就是由于企业收集的数据越来越多，它需要快速而自动地对这些信息进行精选，因此，就需要能协助这一进程的一系列工具，既包含了传统分析环境，也有复杂的技术（如神经建模），使企业可以开始在整个数据库范围内进行分析、测试和在DSS统计或数据采掘能力方面寻求平衡。
事件引发、商业逻辑与规则存储
事件引发与商业逻辑通过针对经企业界定其行为或条件均已发生了变化的客户来开展营销活动，从而激活了营销自动操作功能。作为工作流管理的前奏，事件引发是面向数据库营销以及互联网营销的一个重要方面。
预测与规划
预测与规划工具是企业的前端与后端之间的联系纽带，它解决了这两个领域无法同步进行这一问题。一套完整的CRM解决方案向营销部门和后端办公环境之间提供了一条链路，使企业能够正确预测，并可使其按照营销与销售部门向客户提出的承诺来完成交付。
渠道管理
渠道管理向CRM解决方案提供独立的渠道，向销售自动操作、呼叫中心、销售网点（POS）以及互联网（即交互式营销与电子商务）提供联接。
工作流管理
工作流管理有以下三种类型：
第一类：自动操作的事件。不管是招聘事件引发，还是商业逻辑或自动操作的事件，企业都在激活营销事件与程序使之能够自动操作，而这都建立在由营销分析家定义的标准上，这种自动操作能让营销部门更加有力地开展营销活动，并同时处理好任何指定时间内发生的事情。
第二类：内部与外部进程结合。与那些简单的数据层交换、或者是应用编程接口层的集成不同，这些进程是在各应用之间控制并接收信息以及继续进行营销活动的流程，这些进程涵盖了从简单地接收电子邮件到对复杂的神经网络建模程序的激活方面，这些程序确保应用了事件逻辑树中的最新部分。
第三类：自动操作的营销进程。第三类工作流管理用于自动操作营销进程本身。这样做的困难来自于没有任何两家营销部门是一模一样的事实。事实上没有任何一家营销部门清楚它们的营销流程到底像什么样。
间接管理
一套完整的CRM解决方案的最后一个方面是间接管理。第一次在销售自动操作环境中采用该方案作为营销系统时，这些系统暂时可以让大量的营销内容存储为一种有用的格式，作为各种活动的一部分。在包含有印刷与电子版内容的情况下，间接管理让客户可以联系职员以访问急需的内容，而这些内容正是公司已经或计划发布的内容。间接管理的功能充当了一个审查记录，以确保正确评价并批准所有新的间接管理。
设计CRM实施的时间表
企业何时开始看见CRM的要素集合到一起？虽然到2004年前还无法确定每家都有一套完整的解决方案。然而，这并不是说企业不能开始创建这些解决方案，关键在于决定采用什么样的程序来解决这一难题。大多数企业应采纳以下的时间表进行，因为这种程序一直以来都证明是回报最快的步骤。
第一步：客户信息存储。所有这些当中最核心的是企业需要一个数据库。用来开发必要的数据库所需时间的多少将根据不同的技术与战略而定，但可能需要18个月甚至更长的时间。
第二步：活动管理。活动管理是真正应用，它能用于分析和最初的客户联系，它能销售产品并产生回报。在这个阶段，它并不是全部的 CRM，但它牵引着企业向前发展，完成活动管理这一要素的时间通常需要2-6个月。
第三步：分析系统。分析系统能比活动管理提供深刻得多的分析，并且在建模方面更具前瞻性，而不是事后诸葛亮。但是，必须做到井然有序。如果没花时间来确保储存了优质客户信息，分析系统将会把所有问题一览无遗。完成分析这一步所需的时间通常较短。
第四步：DSS工具。正如活动管理不能与真正的分析工具竞争一样，它们也无法与决策支持工具进行竞争。DSS工具易于配置，也不难于支持。只要通过适当的培训，企业可以十分迅速地着手开展这一工作。
余下的步骤将基于各种专门组织而定。制造类企业或那些对后端自动化操作进行了大量投入的企业，倾向于把后端办公接口列为又一个要素，这些在安装起来可能会非常复杂，在某种情况下还有可能必须从头做起，实施起来要花 1-2年的时间。
(图1)CRM的组成要素
面向多渠道的企业倾向于渠道管理部分。要支持的渠道越多，这一领域的难度就越大。
事件引发与工作流实施取决于有多少此类问题已得到活动管理的解决。有些活动管理有极强的能力，可以高效地在框架外对这一问题给予支持；而其它的则不然，它们需要第三方厂商的附加功能，因此实施这些所需花费的时间无从估量。
最后一个步骤是间接管理，尚是CRM中的“熟睡者”。大多数企业尚未应用到它，因此也几乎没有什么基本信息，它将在3至5年内逐渐成为一个大问题。
综上所述，实施一项完整的CRM总计所需的时间为3至5年，但是许多企业已有适当的办法来缩短这一时间，这些企业能在极短的时间内获得收益与回报，因此它们的投资收益并不依赖于整个设计。
实施CRM的好处对每个企业来说都是独一无二的，与每家实施它的企业一样。有的企业是为了直接的投资收益，这其中许多企业的收益达到了投入的系统成本费用的50至70倍；其它企业有的为了增加销售量，有的为增加利润额，有的为提高客户的满意度，有的是为了抬高股价。但是，关键在于企业将越来越明白客户才是其最大的财富这一道理。

成功实施CRM的四个步骤
我们姑且不讨论究竟有多少种方法来给CRM进行定义；现在让我们来讨论一下定义企业如何成功实施CRM。也许你会对下面的定义感到惊奇：
Customer Relationship Management:
－CRM实施以客户为中心的商业策略
－CRM 驱动功能性活动的重新设计
－CRM要求重组工作流程
－CRM被CRM技术支持而不是被驱动
由于定义CRM是比较麻烦的，所以大多数人宁愿定义它象什么而非它是什么，因为这种方式更容易进行。下面就开始对上面的定义进行详细讲解，希望这一观点也能被你接受。
CRM Step #1:实施以客户为中心的商业策略
实施以客户为中心的商业策略——这也是大多数人想要避免的步骤，因为它完全是关于计划的。那哪些人应该做到对计划提供时间和具有耐心呢？任何希望在CRM上获得成功的人都应该做到这一点。
设计以客户为中心的商业策略的目标是找到可以和客户双赢的机会。如果为客户的利益作得越多，客户也就会做更多为我们带来收益的事，如乐意从我们那儿进行更多购买和与我们并驾齐驱等等。“客户关系”的设计相当简单：站在客户角度进行观察，从而发现他们想要获得什么，甚至是预测他们现在不想获得什么，但是将来却想要获得。如果你确实已经那样做了，你就可以为你的客户和你的企业识别最好的共有的机会；然后你可以为那些机会区分优先次序，选择最合适的来进行。
理解客户关系设计和如何进行是非常重要的，这与传统的行销计划有三个非常显著的区别：
－你围绕客户的需求制定计划，而不是企业的目标。
－你更关注于倾听客户，而不是迫使客户倾听。
－你将增进的行销交流（包括database marketing, e-database marketing, e-database, e-marketing等等）转移到次要位置， 而采取对客户进行提醒、提供信息的会话上来。
你拿到了计划，然后马上进行，这并不正确，因为实施新的以客户为中心的策略几乎总是要求你改变你进行商业活动的方式；另外软件在哪里？没有软件可以进行CRM，对吗？下面三步将就这些问题进一步讨论。
CRM Step #2:重新设计功能性活动
与第一步相比较，重新设计功能性活动是我们常常忘记的一步。进行功能性活动设计时，我们因该仔细评定所有与客户相互影响的部门的角色，然后确定如何改造企业以便使我们做的每一件事都是计划帮助客户的，而且所作的每一件事都不会增加不必要的成本。
改组企业来参照客户进行活动十分象做家务，但是在决定实施CRM之后，你可以净化发生在交叉用途的重要部门（如IT、会计）中的混乱状况。所以如果打算成功地进行CRM我们必须进行这一步。但是如果企业高级管理人员不支持，则会是一件非常困难的事。
CRM Step #3:重新设计工作流程
现在让我们讨论第三步——重新设计工作流程。实际上，许多CRM的实施都想跳过第一步和第二步，而直接开始重新设计工作流程，因而总是发生了以下两种结果中的一种。第一种的本质就是用自动化工作流程替代了CRM；第二种就好像穿着短袜从很高的楼梯顶端跳到光滑的硬木楼梯的三分之一处，结果可想而知。让我们减少这些阻止我们对CRM的成分进行严肃思考的事情；尤其是在没有认真思考我们在做什么就用一种危险的趋势取进行重新设计工作流程。
重新设计工作流程的作用在CRM中是非常明显的。为了使客户处在我们的商业周期的中心，我们不得不改变部门的角色和职责。当这些发生后，我们不得不采用新的工作流程，否则我们将重复已经做过的事情来获得同样的结果。
但是我们应该如何改变工作流程呢？在这里事情变得十分有趣。我们有两个基本的选择——重新设计来使工作流程的每一步执行都尽可能有效；或者重新设计使行销/销售从开始到结束的生产能力最大化。如果行销和销售的是按可预测的工作流程制造的，那我们常选择前者，因为前者更可能进行。但他们不是。相反我们有称作“客户”的不可预测的因素，他们常常拒绝合作，并且不会按我们的计划行事。事实上，采用后者后，最大化生成能力常在行销和销售资源上给我们相当出众的回报。
CRM Step #4:选择恰当的软件
在这最后一步中，我们将看到软件仅仅是支持新的工作流程而不是起到驱动作用。许多最近才认识到这一点的人仍在尝试把软件作为起点来开始CRM；尽管他们同意前面的观点，但这些人走了学习的弯路后已经不可能重新开始了。
CRM软件显示了所有的形式、大小和功能；实际上这些功能跨越了一个很宽的领域。但请注意，首尾相连的功能是如此相异，以致市场上的软件包都是用“check box”来操作每一个功能。这就是为什么识别软件销售员的话（通常叫做甜言蜜语）是非常重要的——比较你需要的焦点和你正在考虑的每一个软件提供的焦点。
市场上的每一个系统都有夸大之处；故而需要熟练地对此保持距离，从而免于让软件销售人员使你相信他们的系统能“做每一件事”。一旦你已确定了满足你的需要的可能的系统清单，最好的选择办法就是按部就班地分解你的技术需求；然后按照你的需求清单要求软件提供商展示他们如何满足你的要求（如果他们能够做到的话）。
最后一个需要考虑的事项就是不要忘记全球问题，例如你的区域人员是否需要同你的网络或Web分离。如果确实需要，别忘了“thin client, 100% web”体系结构。确信你已经从与你规模相似的企业那里会的参考；CRM软件比CRM软件销售员更容易进行衡量。
中国 CRM现状
在完成CRM成功实施的四个步骤的论述之后，我们可以明白在外国（如美国）的CRM实施的周期比中国更长。比较典型的是Siebel，它的实施周期一般在12到18个月，尽管使用Siebel的公司规模均比较大，但CRM的实施也绝非在中国的一些CRM软件提供商所言的只需2个月的实施周期。
一般而言，CRM软件的基本功能包括销售、市场、客户服务、电子商务四个部分，有的软件还包括了合作伙伴关系管理、商业智能、知识管理等。在这些功能中，对企业的决策真正起帮助的正是商业智能、知识管理，而这些恰恰是ACRM的核心功能。
在中国所谓的2个月的实施周期的CRM软件大多只实现了CRM功能中管理功能（将企业的管理电脑化），甚至有些只能称为SFA；当然SFA对于有些公司已经足以满足需求了。对于实施了大型的财务和销售软件甚至是实施了ERP的公司而言，这种周期2月的CRM是不可取的；对于这样的公司而言，Seibel、SalesLogix等可以与财务、销售软件甚至ERP集成的CRM软件应该成为首选；在集成的基础上，真正发挥CRM的商业分析功能。

呼叫中心改变客户服务模式
在当今瞬息万变的社会中，企业只有不断提高自身的服务水平和工作效率，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。客户服务中心技术作为现代化的顾客服务手段，将计算机技术和通信技术有机地结合在一起，从而将企业以顾客为本的发展战略提升到一个全新的高度。利用客户服务中心，客户可以通过电话、传真、E-mail、 Internet 及 Internet上的语音或视频等任何一种方式方便地得到企业为其提供的个性化服务，客户服务中心相应成为企业赢取客户的强有力的竞争工具。
客户服务的现状
传统的客户服务存在以下主要问题：
服务接口分散　客户的不同问题需要打不同的电话、通过不同的途径、找不同的人才能得到解决，有时甚至通过多次交涉也不能解决问题。在这种情况下，客户的满意度必然受损，因为客户是不能认识到企业的产品线、企业的内部组织结构的，对于他来说，看到的只是一个企业。
服务效率低　企业原有的资源是分散分布的，某个部门为顾客解决问题调用企业资源时，需要分别与不同的部门沟通。这样，导致服务效率低下。
其服务流程如图1中的“传统服务模式”所示。

有资料研究表明，因为服务质量差，导致损失70%的客户；获得新客户的成本是保留老客户的成本的5倍；而每提高5%的客户忠诚度，企业的收益就可以提高25%到85%。
因此，企业必须关注客户关系，形成高服务、高产出的良性循环。通过保持良好的客户关系，保证企业的快速发展。
CRM的目标与解决方案
要达到提高客户忠诚度的目的，必须使用有效的手段，克服传统服务模式中存在的问题。客户关系管理（CRM）就是以提高客户忠诚度、保持和发展良好、长久的客户关系为目标的。
客户关系管理的作用在于:通过把传统方式的交流、网络交流、实时语音交流汇集成智能的工作管理，使企业系统有效连接，从而协助进行业务鉴定，确定在正确的时间/地点，以正确的渠道和合适的成本，为客户提供正确的产品与服务。
在以客户服务中心为前台的新型服务模式中，统一了客户服务的平台。客户只需要和客户服务中心打交道，所有的问题都可以通过客户服务中心解决。用户只需要打一次电话即可解决所有问题！同时，客户服务中心作为一个信息岛，统一与企业内部各个部门、资源进行沟通，以方便解决用户的所有问题。
新型的客户服务模式注重客户关系的改善，克服了传统服务模式下形成的两大主要问题。对于提高客户忠诚度、保证企业持续发展发挥了积极作用。其服务模型见图1中的“新型客户服务模式”。
Call Center的发展
Call Center并不总是以“Call Center”的形式出现，一般地它是经由不同的发展阶段逐步演化而来的。
按其出现及技术发展过程，Call Center可有如下不同的发展阶段，在不同的阶段，由于不同技术的使用，可以提供不同的服务，而且所提供服务的质量也不尽相同。
第一阶段—人工座席:全部通过人工接听电话，手工在计算机上输入信息，回答用户的提问。这是Call Center的雏形，其特点是一组人员负责接听一组电话，为打来电话的客户提供信息咨询、问题解答、投诉处理等服务。这种形式的电话服务几乎在所有行业中都存在。
第二阶段—自动语音应答＋人工座席:在人工接听电话的基础上增加基于IVR技术的全自动语音应答服务。随着越来越多的客户使用电话服务，第一阶段的Call Center就会出现很多问题，如：客户抱怨电话难以打进、打进电话后等待服务时间过长、服务人员服务质量下降、来话在各服务人员身上的分配不均衡等等。自动语音应答服务的引入则可以明显地减轻服务中心人员的工作强度，并提高服务中心的运转效率和服务质量。其特点是大部分工作由IVR自动完成，对于IVR 不能完成的任务则转交给人工座席处理。
第三阶段—自动语音应答＋人工座席＋CTI:这一阶段的Call Center是目前的主流，是为适应客户越来越强的个人化要求而出现的。其主要特点是利用CTI技术提供了电话与计算机的集成（语音与数据的协同传送），并可让客户得到客户中心最合适的业务代表的服务，同时还具有对客户中心的完善的管理功能。CTI技术的应用进一步提高了人工座席的工作效率和客户服务中心的运转效率，进一步提高客户服务质量和客户的满意度、忠诚度。此阶段的Call Center往往成为企业在竞争中留住老客户、争取新客户，从而在竞争中保持优势的重要战略手段。
第四阶段—自动语音应答＋人工座席＋CTI＋Internet:其主要特点是在传统的Call Center基础上增加了通过Internet为客户提供服务的功能。Internet功能的加入使Call Center真正从一个电话客户服务中心转变为一个客户服务中心(Customer Care Center)，它为客户提供统一客户服务平台，允许客户选择电话、传真、E-mail、Web … 等任意一种方式都能从客户服务中心得到满意的服务。从而使简单的Call Center演化为令客户满意的客户服务中心(Customer Care Center,CCC)
客户服务中心系统结构
客户服务中心系统是由多套不同功能、不同平台的组件构成。这些组件一般包括:前端通信子系统（PBX交换机等）、呼叫分配子系统（ACD）、计算机电话连接子系统（CTI Server）、自动语音应答子系统（IVR）、人工座席子系统（Agent）、客户数据库子系统（DB Server）、业务前置机子系统（FEP）、Internet服务子系统（ICC）、呼叫中心管理子系统以及全程录音设备、传真机、打印机等附属设备组成。一般来说，以上各子系统都集中在一个局域网中。客户通过PSTN网、Internet与客户服务中心建立联系;客户服务中心各子系统间则通过 TCP/IP进行通信。图2是客户服务中心系统的结构示意图。
1. 前端通信子系统
前端通信子系统负责接入用户从PSTN网拨入的电话、传真、图文传真等呼叫请求，并将其分配到IVR自动语音应答设备或人工座席上。
2. ACD智能呼叫分配子系统
ACD即自动呼叫分配系统，负责将客户电话自动分配到座席电话上，一般应包括两个功能模块：排队功能和呼叫分配功能。现在一般的通信平台都具有一定的硬件ACD功能，在客户服务中心系统中同时设计有相应的软件模块，与通信系统的硬件ACD功能相配合，可以将有不同需求的客户电话分配给最合适的话务员（Agent）进行处理。客户服务中心系统的呼叫分配子系统可以实现留言排队、与IVR集成（在客户排队等候服务时可以选择先听IVR自动语音信息服务）、重要客户优先排队等增强排队功能，并可在客户排队时及时通知客户其排队状态（如：目前在队列中的位置、预计等待时间）；而分配系统则可以将话务员（Agent）按技能（Skill）和技术熟练程度（Skill level）进行详细分组，将之与下面的CTI Router呼叫路由模块进行结合，可以实现专家话务员选择（EAS）功能，保证客户都能得到最合适话务员的服务，对于重要客户将允许其直接呼叫话务员。
3. 计算机－电话连接子系统
CTI计算机电话连接子系统负责完成电话系统与计算机系统间的连接。其主要特征是要在系统进行电话语音信号传送的同时实现客户数据信息的预提取,并在Agent应答客户电话的同时可以立即在其计算机屏幕上看到与客户相关的信息。CTI服务器是一台与交换机相联的计算机，它通过接收来自交换机的事件/状态消息和向交换机发送命令，实现计算机对整个呼叫中心的全面管理。同时，CTI服务器屏蔽了交换机与计算机之间复杂的通信协议，向上提供统一的编程接口，使开发人员能够方便地开发呼叫中心的各类应用。CTI服务器一般由电话服务单元、安全数据库和电话服务库等组成，实现同步语音与数据的传送、协调语音与数据的转移、智能路由等功能。
4. 人工座席（Agent）子系统
人工座席是客户服务中心直接为客户提供服务的组件之一。一个人工座席一般会配置一台PC、一部电话，有的还会配备传真机、打印机等设备。电话与PC在人工座席上实现了逻辑上的集成，在座席的PC 上，不仅运行了电话应用程序，而且还具有完整的业务功能，可以为客户提供业务方面的服务。
5. IVR自动语音应答子系统
自动语音应答系统（IVR）的作用相当于“自动话务员（Automated Agent）”，客户可以在普通的电话上通过按键输入其服务请求及相关信息，而IVR系统则根据客户的服务请求和提供的信息，自动访问呼叫中心或企业后台业务系统中的资源，完成客户的服务请求，并将执行结果通过电话、传真等方式提供给客户。
利用IVR自动语音应答系统，客户服务中心通过以下手段能够实现降低成本并且增加收益的业务目标：
－将简单、重复性的作业从人工转到能够降低单位业务成本的自动化服务上；
－减少呼叫放弃率以及排队时间；
－通过先进的个人化服务以及快速的反应增加客户保持率；
－用相同数量或者更少的业务代表处理更多呼叫，因而提高效率；
－扩大企业的运营规模，而不增加业务代表培训成本或者增加更多的业务代表。
IVR自动语音应答可以负担重复性强、耗时而且让业务代表感觉乏味的作业。这使系统对每个业务代表而言转变为一种个人辅助工具，而且给客户服务中心带来效益：
效率提高 业务代表将有更多时间、灵活性以及经验去加强顾客关系；
支出减少 这是由于呼叫中心生产效率的增加、员工再培训的减少以及进一步加强的客户服务。
6. 数据库服务器
数据库服务器主要用来保存客户常用信息及客户的资料、客户服务的历史记录等数据以及呼叫中心中的各种资源信息，便于业务代表在为客户服务时查询。
客户服务中心系统的数据库服务器与其他应用隔离，一方面 降低负荷，保护重要资源；另一方面使数据库的选择可以多样化，日后的应用升级、功能增加更加方便，从而也为直接与企业已有的数据库系统进行集成提供了可能。
7. 业务前置机系统
业务前置机是客户服务中心系统与企业业务系统进行集成的集成点。业务前置机通过与企业后台业务系统的交互，完成客户服务中心客户请求的各项业务服务功能。
8. 录音系统
多通道语音记录设备用于对整个客户服务中心服务过程的录音，以便形成语音凭证。语音凭证用作日后的员工考核、事故责任追查、客户争议仲裁证据等。
9. Internet客户服务系统
Internet客户服务系统是现代客户服务中心系统的主要特色之一，为客户提供Internet服务方式既是当今技术发展的趋势，更满足了在Internet迅速普及以及电子商务迅速发展的今天客户对企业通过Internet提供高质量服务的要求。
客户服务中心系统提供的Internet服务方式包括：VoIP（即 Internet上的语音交谈）、Text Chat（文本方式的交谈）、PSTN Call Back（电话回呼）、E-mail 以及伴随浏览和网页共享等。
电子邮件(E-mail) 客户可以选择以发送电子邮件的方式与呼叫中心进行联系。发送电子邮件的方式又分为两种，用户既可以通过公网的邮件系统发送邮件给呼叫中心，也可以通过上网留言给呼叫中心。发送的电子邮件将通过智能路由选择功能分配到最适合的客服代表处进行处理，Internet呼叫中心为客服代表处理电子邮件提供了强大的功能支持，包括:主题词匹配、文字内容关键字识别、自动回复、标准回复资料库、智能回复建议、弹出屏幕、优先级选择设置(当有电话进入时，可以暂时中断对电子邮件的处理，先处理语音呼叫)、电子邮件转移处理、自动拼写错误检查、质量控制等功能。电子邮件的联系方式不是实时的。
文字交谈(Chat) 客户可以选择与客服代表通过文字的形式进行交谈，对于未配备多媒体电脑的用户，文字交谈是代替语音交谈的一种方法，或者客户只想同座席代表进行实时的文字交流，无需语音通信。文字交谈能使用户在一条电话线上和座席进行协助浏览，传送号码、名字等文本信息。
客户代表回复(Call Back) 客户可以选择要求呼叫中心的客户代表立即或在约定时间主动拨打电话回复客户。客户可以在选择该项联系方式后，输入其联系电话号码，确定希望对方回复的时间;到指定时间时，呼叫中心将主动外拨到客户指定的电话号码，解答客户的问题。
互联网电话(Voice Over Internet Phone) 客户可以选择使用VoIP功能，通过他(她)的计算机拨打互联网电话，连接呼叫中心。客户的互联网电话呼叫经过呼叫中心的智能路由选择后，将被转接到最适合的客服代表处。互联网电话要求用户端配有Netmeeting或相类似的软件，该软件完成用户模拟话音到数字IP包的转换。
网页同步(Web Collaboration) 客户在通过“客服代表回复”、“互联网电话”、“文字交谈”等方式与客服代表进行实时交流时，还可以通过网页同步功能，与客户代表的浏览器进行同步。这样，客户与客户代表看到的是同一网页，由客户代表引导客户对网页进行浏览，找到他(她)所需要的信息。网页同步功能适用于不同的实时交流方式，可以大大提高客户服务的效率和质量。
在系统中，客户只用一根电话线即可浏览Internet并与一名业务代表对话，完成交易。例如，一位客户浏览网上的服务项目介绍时，希望了解是否有另一种服务。点一下鼠标，客户即可与一名话务员进行对话，话务员的浏览器屏幕将会自动切换到与客户相同的页面，并且话务员的屏幕上还可以同时显示出该客户的相关信息。该业务代表于是就回答问题，指导客户看另一页介绍或接受业务服务。双方的沟通可以通过IP电话实现，也可以通过聊天（chat）对话框实现。同时，系统的安全机制将保证对话双方都不会看到其不应看到或不合适的页面。
Internet客户服务中心所提供的是一项完整的、可靠的解决方案，使用的是基于行业标准和支持伴随浏览的VoIP、Text Chat、E-mail、Call Back的 Internet 功能。Internet客户服务中心的策略是将这些先进的技术和支持机制与业务功能、各项资源和目标相融合，创造出一个全面完成任务的中心—它是现代一流水平的工具，可在任何媒体，任何地点，任何时间以最经济最有效的方式，提供最佳的客户服务。
因此，不应仅仅将客户服务中心理解为一种单一的技术解决方案，而应视为对任何一种接入方式都适用的强有力的商业竞争工具。客户服务中心的重点也不应仅仅放在提高处理能力和效率上，还应协助提高企业的品牌价值。

分析型CRM的四个阶段
分析型CRM包括以下内容：客户分析,促销活动分析与管理,客户关注点分析,客户信任程度分析。
随着商务智能应用的普及和集成数据模型的出现，今天已经有可能根据客户的购物习惯，喜好以及对生活方式的选择，对不同客户的不同需要实施有根据的细粒度的分析。这种分析将有助于建立一种更有价值的和更为个人化的业务联系，推动企业与客户的所有市场活动以及常规业务的运作。
很多面向客户和面向市场的企业都在按照人口统计学（年龄、性别、地域）、生活方式（购物习惯、主动程度）和家庭结构等各种不同的方式对其客户进行评估。但是，这种以传统数据库技术进行市场活动的方式有很大的局限性，留下了很多未曾解决的问题：
获得新客户的费用增加；向客户提供服务的代价增加；对客户的真实需要知之甚少；客户赢利模型比较复杂等。
分析型CRM是以改善业务管理为目的的分析活动。分析的对象是由企业的CRM业务和当前应用所产生的相关数据。分析型CRM 使企业能够对与客户（现有客户和潜在客户）有关的各种要素（需要、方式、机遇、风险、代价等）作出分析与评估，以便为企业赢得最大的回报。分析型CRM包括以下内容：
客户分析（区段分析、网络分析、嗜好分析）；
促销活动分析与管理（业务活动的有效性分析）；
客户关注点分析（客户接触与客户服务的分析）；
客户信任程度分析（客户的持久性、牢固性及稳定性分析）；
销售分析（按产品、类型、销售渠道、销售方式等进行分析）。
一个典型的分析型产品CRM系统，包括4个阶段：
进行客户的分析；
将市场分段信息运用于客户分析；
进行日常市场活动的分析；
预报客户行为的各种方法的模型。
 客户分析
客户分析需要很多可以定量化的信息，这些信息通常来自各种不同的数据源。对于这些信息必须加以整合，并以合理的方式放到客户数据仓库中，以便于对其作分段或挖掘处理。一个结构良好的客户数据仓库，应能回答以下问题：
新客户是否比现有的客户更有价值？
最重要的客户最为关注的是什么？
年龄低于35岁的客户是否更有价值？
互联网技术是否有助于业务增长？如果答案是肯定的，如何做到这一步？
是否吸引了客户的消费？
客户分析所需要的信息，一般来自3个方面：企业与其客户的主要“接触点” （客户服务中心、Web和自动柜员机）、关键收益点（POS、电子商务、定单录入）和外部数据（客户的地域分布、生活方式等信息）。客户分析阶段所需的关键信息包括客户服务历史信息、客户市场历史信息、销售信息、收益信息、客房的地域分布数据及生活方式数据等。
为了在客户数据仓库中形成一个完整的视图，必须对这些不同的信息源加以整合与清理。在进行分析之前，必须了解信息的可用性、信息的质量、信息的整合与清洗耳恭听程度是否符合向客户数据仓库提交的要求。这里的侧重点是信息的质量，而不是它的“完备”。因为任何决策支持系统，总处在不断得到新的信息源，不断地补充新的信息，并且不断地对信息实施清洗的过程中。另外，这类系统还要求根据当前的业务与市场的需要，对原有的信息持续地作出评估。
一旦完成了这个过程，则反映产品采购、收益、服务、客户地域分布及生活方式的信息就已具备。这时，就可以对客户的行为及收益率进行统计处理，并借此建立能够预报客户未来行为的种种模型。
 市场区段
在客户数据仓库准备就绪之后，就可以对当前客户以及预期的客户群作区段分析，判断不同区段的优势与弱势。市场区段分析中常见的问题是：
哪些客户购买产品A而不购买产品B？
对某个特定的市场活动而言，最感兴趣的是哪些客户？
对商家最有价值的是哪些客户？
客户的价值是否因其地域分布和人口学特征的不同而不同？
对客户群实施区段分析时，可以利用客户数据仓库所积累的大量有用信息。对这些信息的分析与数据挖掘，有助于发现和评价各种可变因素的不同排列组合会导致什么样的后果。
 一对一的市场
在找到最具价值的市场区段后，就可以为不同区段设计并提交适应其特定需要的成套服务。有针对性的市场开拓工作，可以促使企业瞄准更有前景和更有商机的领域。如果能够使企业的产品和服务被本来可能并不需要它们的客户所接受，就可能为本企业赢得最具价值的客户。
通过对很多业务细节的分析，可以对那些为不同领域所设计的作法作全局性的考察，将相似的处置策略集中起来并加以提炼。在条件成熟的时候，推广这些作法到新的用户群。当我们将产品与服务也延伸到那些本来并不需要它们的用户群时，可以针对这个群体中那些最具可能和最有价值客户的特定需要，构建特定的市场策略。
 事件模型
事件模型是一种技术手段，旨在帮助企业使其市场活动与处理策略准确，并最终取得成功。事件模型可以\”刻画\”客户的行为和客户的反应，还可以预见未来市场活动的后果。事件模型提供了一种可能，让我们能从客户生活中的某些事件（如生日、买房、买车等）中找到新的商机。这些事件不仅形成不同的市场区段，而且也是对客户实施评估并预期未来收益的有利工具。事件模型有助于发现使企业利润最大化的方法，如减少促销活动的次数、提高客户对促销活动的回应和控制业务策划的费用等。与事件模型有关的一些典型问题有：
哪些年龄段的客户对降价处理最感兴趣？
哪些客户更喜欢通过个人渠道购物？
针对高收入客户的市场策略是否达到了预期的目的？
提出此类问题的目的，在于发现影响客户反应的主要因素，然后，才能将客户按照他们的特征加以标识与分类。在很多情况下，可以运用有关购买特征的新发现的知识，对各种不同的处置策略加以检验。如果这方面的工作进一步细化，必然会因这些策略的正确运用而提高客户的满意程度。

CRM梳理企业供应链
在企业经营的整个供应链中，企业如何了解发货后的运输情况和返回货物的情况，如何满足客户希望跟踪订单的要求，如何回答顾客询问的问题，客户关系管理系统可以很好地解决这些问题。
在企业经营的整个供应链中，企业如何了解发货后的运输情况和返回货物的情况，如何满足客户希望跟踪订单的要求，如何回答顾客询问的问题，客户关系管理系统可以很好地解决这些问题。
在传统企业中，供应链系统管理员参与企业需求计划的制定、原料的获取、产品的分销、库存管理以及其它后台的功能的，但在整个过程中一个很常见的问题就是容易忘记顾客的存在。然而，正是顾客的订单才是影响整个货物发送流程的关键。
在许多企业中，由于销售环节与市场前端，后台之间没有紧密的集成，企业能做到的仅仅是生产出满足订单需要的产品，然后把产品运输到顾客的手中。在这样的情况下，要跟踪订单或者进行订单的改变都很难进行，有时价格也会出现错误，顾客的各种问题时常得不到解答。这些失误是因为订单可能来自许多不同的来源，如销售部门 ﹑呼叫中心﹑传真﹑邮件和Internet等。由于订单来源不一样，代表顾客的企业地址﹑部门名字以及顾客代码也不完全一致，所以处理系统有可能不能识别最终顾客，由此造成混乱。另外，由于基于Internet的在线数据库的发展，在原始的订单得到的顾客信息可能与最终在网上目录中搜索出来的那个顾客的身份信息不同，这就造成顾客身份的改变，而且诸如价格﹑地址﹑质量等信息都会被顾客随时修改。如果订单的执行系统不能去对顾客发货，地址信息的不同就会造成货物被退回来。
以前人们认为Internet的供应链系统能够解决上述问题，但供应链系统并不能真正解决企业B2B电子商务面临的问题。目前采用 B2B模式的企业已经认识到了这个问题。并开始进行大量投资以解决问题。有些企业采用一种被称为\”前端办公室\”的系统，它把客户服务﹑销售和供应链系统直接连到一起。更多的企业开始把目光投向客户关系管理软件，以解决管理系统使企业可以完成以下的功能：
1．从各种渠道收集客户数据，包括呼叫中心﹑Internet订购中心﹑现场销售电话等；
2．基于顾客的订单﹑查询和建议，构建客户的个性资料库；
3．实时存储并显示客户的资料，使得销售人员﹑客户服务及供应链管理员能在需要的时候对其进行访问；
4．针对客户需要，开发市场和提供服务计划；
5．根据客户资料来定制个性化的显示内容。
尽管基于Internet的供应链系统为企业带来了高效的运作效率，但如果加上客户关系管理系统建立起来的客户资料，并能在企业内充分使用并共享这些资料，企业将能得到真正的实际回报。

我国企业信息化建设的误区
经过20多年的时间，我国企业的信息化建设工作取得了长足进展，但由于对企业信息化建设的途径缺乏系统而科学的认识，以往许多企业的信息化建设工作走了不少弯路，出现了一些误区，其中表现最为明显的倾向是不顾本单位信息化建设的现实条件，盲目地追求业务处理的自动化、决策自动化等更高层次的信息化建设，而忽视了企业信息库的构建这一信息化建设的第一步基础性工作。这种倾向又有许多不同的形式，具体表现为：
贪大求全
企业信息化建设的误区表现之一，是许多单位将经营管理的全部希望寄托在建设MIS、办公自动化、ERP、CRM、SCM等系统上，认为只要建设起了这些先进的业务处理系统，就可以大大提高经营管理水平，不考虑自身情况，盲目追求一步到位，希望一次就建设起涵盖公司一切经营业务的管理系统，投入巨资购买大量的软硬件设施，却忽视了对本单位内部有关信息的收集、整理、转化与利用等信息化建设的第一步基础工作，结果导致辛辛苦苦建设起来的信息系统因信息的管理跟不上而形同虚设，造成巨大的浪费。
重硬轻软
我国许多企业信息化建设中还存在明显的“重硬轻软”现象，主要表现为一方面有不少单位重视对硬件设备的投资却忽视软件系统的建设与管理，致使许多一流的硬件设备上运行的却是二流乃至三流的软件系统；另一方面，更多的单位将信息化建设简单地理解为软硬件系统的构建，而忽视了信息的收集、整理与利用这一信息化建设的基础性工作，致使耗费巨资构建的系统成为没有信息运行的“裸网”。
重建轻管
企业信息化建设是一个动态的过程，必须根据单位运作状况随时加以维护与更新。而我国许多企业在实施信息化建设的过程中则企图追求一劳永逸，在构建系统时热情高涨，系统建设告一段落后就不再花费心思对其进行维护与管理，使得许多单位的系统中存放的始终是过时的信息，基本无法对企业经营管理水平的提高发挥促进作用。
重数据轻文档
有不少企业虽然重视原始信息的数字化转化，但其简单地将企业的信息等同为可以进行运算的结构化信息——数据，而忽视了大量只用于保存信息资料而不需要进行运算的非结构化信息 ——文档。相应地，其对单位内部原始数据的数字化转化也不是在整个单位内部集中地进行，而是在实施CAD/CAM、MRP、ERP等业务处理系统时作为其初始化工作而加以实施。其结果，一方面，企业所实施的信息化转化工作是不完全的，其所转化的只是企业信息的一部分内容——数据，大量的文档型信息则没有被利用起来，甚至被作为无用的信息而予以废弃；另一方面，由于各种信息的转化是作为实施相应业务系统的初始化工作而附带地加以完成，其所构建起来的信息库往往就是相互分离或支离破碎的，而不是集中、统一的。这种信息的不完整与不统一，必然给今后各个业务环节的连接以及实施决策支持系统带来不必要的麻烦。
上述误区的存在，使得许多企业的信息化建设走了不少弯路，造成对企业信息化建设有限资源的巨大浪费，必须加以避免。
要确保信息化建设的有限资源花费最大的效益，各个企业必须对本单位的信息化建设现状与实施道路有一个系统、科学、清晰的认识。
目前，我国大部分企业的信息化建设工作才刚刚开始，其现阶段的首要任务是尽快实施原始信息的数字化转化，构建覆盖企业运作各个层面的数字化信息库，并在此基础上因地制宜地实施业务管理系统。
企业的数字化信息库，很大程度上取决于电子文档管理系统。企业通过它，可以迅速地将大量纸张化文档信息资料转化成为电子形式进行科学、集中的分类、存储、管理与共享，构建起实施信息化建设所必须的信息库，为实施各种业务运作系统及决策支持系统奠定良好的基础。因此，以电子文档管理系统对本单位的文档类信息资料进行数字化转化，构建覆盖企业运作各个层面的文档信息库是企业实施信息化建设所不可缺少的阶段，是其实施更高阶段信息化建设的前提与基础，必须引起各类企业的足够重视。