程序特色：
产品管理，支持无限等级分类，多样的价格手册模式，支持上传图片。
客户管理，能够与价格手册绑定，生日短信提醒，未跟踪提醒，可关联到多个联系人。
活动与日程，提供Calendar活动安排，有天、周、月、年等视图查看方式。
销售流程管理：报价单、合同订单、应收、收款记录。
采购和库存管理：CloverCRM带完整的进销存模块，支持多个仓库管理。
货币、汇率、部门、角色管理。
报表与统计图完全可自定义，并能保存常用的查询条件。
数据自动关联，可通过链接跳转分析。
销售漏斗分析。
关联信息可拖动调整顺序
按需设计业务表单
自定义字段，管理字段属性和顺序。
字段是否必填能够设置
可对指定角色屏蔽字段
审批流程定义
工作流程定义
集成CTI来电弹屏和录音
网络传真、短信群发、电子邮件群发营销助手
营销活动分析
提供了数据转移工具
数据库备份维护，可上传恢复

网通成立于1999年，致力于新一代电信基础设施建设，提供包括国内、国际带宽批发业务、高速公众互联网接入业务、住宅小区宽带接入业务、IP长途电话、高速网络型数据中心及其主要服务、VPN(虚拟专网)、虚拟ISP等全方位宽带电信服务。今年2月，网通北京分公司和网通国际部首先开始实施TurboCRM的大客户模式CRM应用解决方案。根据网通的业务运营特点，TurboCRM为网通设计了整合的客户信息平台、销售过程管理、协议管理、应收管理、基于产品规划后的销售分析等应用重点。

纵：深挖客户价值

网通的销售过程由获得销售机会、新建、分配、客户关系建立、商务谈判、获得标书等阶段构成，形成漏斗形态。在这一过程中CRM系统可以自始至终地进行监控。 经过前期的数据建设，将包括客户、产品、合作伙伴、协议、订单等导入到CRM系统中后，系统把通常为期一年的协议通过接口按月进行拆分并导入系统，计算出每月的预期收入，以此为依据合理制定该月的销售目标和销售计划。通过系统任务由上而下地层层分解。网通北京分公司将销售计划分配给各销售部门，各销售部门负责人将任务拆分到每个销售人员头上，销售人员接到任务后，参考这个数字指标，通过系统分配给他的客户，制定出自己的销售计划，包括设定期限、需要配合的员工、相关产品等，并制定详细的客户拜访计划。所有销售人员的销售过程在系统中全程记录，并不断调整任务状态。

销售经理可以利用系统对多路销售进行密切跟踪，及时查看部门任务完成情况，进行客户负责人调整。同样，业务管理部可以查看公司任务完成情况。这一过程中，系统中的POA(Plan of Action)管理可以督促各级做好工作计划，记录工作进程，计划、执行、检查、反馈等形成PDCA循环。这样，销售过程的计划性和执行能力比传统管理方式下提高了许多。

横：整合业务管理

CRM涉及到销售管理、市场管理、渠道管理、产品管理、分析决策等诸多业务领域，TurboCRM系统提供整合的客户信息平台。所谓整合的客户信息平台，一方面是将客户信息、交易记录、客户反馈、相关任务、协议、订单等分散的信息整合起来;另一方面CRM系统也为业务管理系统等做了相应的接口，这几个系统的数据库与CRM数据库实现无缝对接， CRM底层系统会自动判断各系统的信息并进行实时的数据传输和数据交换，保证了CRM系统的客户信息是最全的。同时，其他系统的用户也可以了解各部门与客户的交往记录，做到心中有数。

同样，市场营销、渠道管理也根据CRM系统进行。以前，网通公司第三方数据库提供的数据很难被充分利用，导入了销售机会功能，并对销售机会进行属性定义后，通过数据分析，市场部门可以清楚地知道哪些客户需要什么样的产品，哪些活动更加有意义，还可以将市场活动期间的销售动态与前期做对比分析，保证了市场活动的开展具有方向性和针对性。

另外，决策分析功能(DSS)可以建立评估机制，做多维分析，对销售机会进行有效性评估，对产品应用进行调查分析等等，帮助各级人员分析和决策。如系统的决策分析功能,对客户的特点做了多达数百项的属性建设，通过分析，了解客户的特征，包括应用喜好、使用时间等，细致了解客户需要什么，指导销售人员寻找潜在客户，进一步挖掘客户。

道：突破实施瓶颈

与传统制造行业实施CRM的瓶颈不同，网通系统实施的最大困难不在普及、转变观念和人员的培训上，而是网通CRM系统的接口多，涉及部门多，经常需要第三方甚至多方联调。为此，网通成立了由技术部门、业务部门人员组成的项目组，保证其他系统与CRM系统的无缝连接。

目前来看，网通实施CRM系统，带来的最显著的效果是“以客户为中心”这一适应市场需要的工作模式建立起来了，工作效率得到极大提高。更重要的是，知己知彼，方能运筹帷幄。应用了先进的管理理念和专业的软件技术完美融合的CRM系统，淹没在数据库中的海量信息尽可以实时、准确地掌握并提升为决策依据，为处于多变竞争环境中的企业展开了一张全方位的立体作战地图。

　　麦肯锡认为，三大监管潮流正在推动迫在眉睫的变革的产生，它们是：最近通过的联邦医疗改革法案，去年美国经济刺激一揽子方案中对医疗行业IT的新要求，以及ICD-10。这三大力量中的任何一个都将改变医疗保险企业为患者提供服务的方式，以及改变位于该行业核心地位的大量支付资金流的处理。IT 系统则身处这两大变革的中心。

　　在整个医疗保险业，保险企业的大部分IT职能部门都没有针对这些势在必行的变革所导致的巨大挑战做好充分准备。保险企业面临着严酷的选择。麦肯锡认为，为了满足新的要求，它们要么投入大量资金来升级系统，要么考虑采用基于战略合作关系的新运营模式，利用其他企业的IT能力。保险企业选择解决这些问题的方法，不仅将决定单个企业的成功与否，而且将重塑面临着破坏性监管变革的整个行业。

　　2010年3月23日，《患者保护与平价医疗法案》（Patient Protection and Affordable Care Act）成为了法律。该法案的某些规定将在颁布的头12个月内实施，其他的将在2014年前分阶段实施。这项法律预计加入保险的人将新增3000万人，同时还会有1亿人调整自己的保险单。该法律将使医疗保险行业的业务模式发生根本性的变化。

　　麦肯锡称，如今，大多数保险企业都遵循企业－企业模式：在所有私人保单中，有90%是由雇主负责与保险公司协商价格和保险条款，并支付保费。最近的立法要求采取新的保险交易、补贴和税款抵免措施，这些措施将使数百万消费者与健康保险企业直接签订合同。这些企业将需要大规模发展新的消费者营销能力和面向消费者的IT能力——比如先进的Web能力、保险交易连接器和客户关系管理（CRM）系统。

　　新的法律还要求对风险共担契约和定价作出重大改变。麦肯锡的报告称，今后，每一个人都能够购买保险，而无论以前的既往病史如何，不同保单的定价差异已经受到严格限制。所有保险企业的定价和风险管理系统都需要重新设计。成功的保险企业一方面将不得不提供能够吸引以前没有参加健康保险的年轻成年人的产品，另一方面，还要提供能够吸引更多慢性病患者的产品。

　　目前，许多保险企业对于它们需要参与的细分市场以及有针对性的营销缺乏专业经验。同样的，它们对于如何针对这些新市场中广泛存在的风险提供相匹配的定价也缺乏经验。这两项要求都需要新的消费市场营销与针对消费者的IT能力，这些能力与成功的信用卡企业所运用的能力类似。

　　为了应对这些挑战，首席信息官需要对90%以上的保险企业通常采用的IT架构进行改造，并帮助其他高管对其业务流程作出相应的改变。麦肯锡称，保险企业必须创建能够取悦于当今越来越挑剔的消费者的完整的前端销售系统，目前，保险企业主要采用直接销售力量来对大客户提供服务。将来，它们还需要在线渠道从零售的层面上吸引并管理个人客户。为了达到这一目的，这些企业必须构建它们目前很少具有的新能力——比如，即时提供报价和发放保单，这与目前最为先进的汽车保险企业所具有的能力非常类似。在这些能力上表现卓越的保险企业将能够降低医疗成本，这对于在零售市场取得成功，至关重要。

　　医疗保险企业还需要在新的健康保险交易市场成功地进行竞争。麦肯锡认为，Health Connector的经验表明，无缝的数据接口至关重要。医疗保险企业需要能够在这些交易市场以富有吸引力的方式介绍其产品、服务和价格的IT系统。这些系统必须以稳健的方式支持来自于交易市场的查询和订单流，并为这些订单提供强大的客户服务。所有这一切都将落到首席信息官及其团队的肩上。

　　要在零售市场取得成功，还需要保险企业发展新的营销分析能力。麦肯锡认为，其中之一就是计算客户可能的生命周期价值，帮助最出色的消费者营销企业对其提供给客户的服务和产品进行分类。生命周期价值的观点对于高效的CRM非常重要，它将为保险企业提供发现、锁定、赢得并留住富有吸引力的消费者的新能力。

　　公立与私立医院的目的不同决定了信息化的侧重点不同

　　普利斯认为，信息技术是计算机内部程序的表象。不同的医疗体系需要借助不同的程序来实现自动化。尽管公立和私立医院都治病救人，但是两个医疗系统的目的和任务不同，这也决定了两个系统信息化建设也截然不同。公立医院拥有公益性，是要为每一位公民提供必要的医疗服务；而私立医院是营利性医院，它的目的是向特定市场出售医疗服务而赢得利润。在俄罗斯公立医院里，IT技术的任务主要是用来提高医疗水平和开展统计工作，而不是提高服务水平和增加收入。而私立医院，服务和医疗两部分必须是均衡发展的，否则就不可能实现依靠医疗服务来赢利的目的。

　　俄罗斯的公立医院在进行信息化建设时会遇到很多现实的困难。目前，俄罗斯国家卫生与社会发展部在医疗机构发起的IT项目从技术上讲都能够实现，但是一些客观的因素却阻碍着俄罗斯医疗信息化建设的进程。一般情况下，这些困难都来自组织内部，如制定医疗信息化建设的纲要和章程、组织全体医师培训、建立统一的技术支持等等。俄罗斯公立医院里的大部分医师都对计算机操作比较陌生，没有经过现代医疗系统的培训。相比之下，私立医院在这方面有着较好的基础。因为私立医院在招聘医师时将计算机操作技能列入了必要条件。还有个影响信息化建设进程的因素就是公立医院根深蒂固的国家统一拨款方式。国家财政统一为公立医疗体系拨款导致了公立医院的医师们重过程轻结果，也使得公立医院在当今多变的经济条件下不能使用灵活的预算编制。以上这些公立医院实现信息化遇到的问题在俄罗斯营利性私立医院里就都能够有效避免。

　　医疗机构IT技术的投入与利润有直接关系

　　实际上，医院应用IT技术来实现信息化的投入与医院的盈利是相当的。只不过公立医院对信息化建设的投入很少考虑结果，医师们也对医院投入的回报不承担任何的责任。所以公立医院应用HIS（Hospital Information System）的投入与利润往往不成正比。而私立医院主治医生都要对盈利负责任，他们必须监督和控制HIS实现的成果。MEDSI是一家营利性公司，它和其他的商业公司一样，有比较发达的行政工作流程(就是西方人所谓的后端办公back office)，包括会计、金融结算、人力资源管理和公文处理等等。它目前面向患者应用IT技术的服务部分有临床信息系统CRM，呼叫中心Call-center，Web-site等等。医疗水平上应用 IT技术的系统HIS，LIS（实验室信息系统），PACS（影像存档和通讯系统）等。服务不能与医疗质量分割开来。用于提高服务的IT产品和用于提高医疗水平的IT产品从筹资和投入方面来看，没有原则性的差别。如果要在俄罗斯某地开立私人诊所，首先要有自己的商业计划和基于管理者个人经验及市场调查结果的投资模式。换句话说，需要在开立之前就明确哪些病人要来看病，需要为他们提供什么样的服务，是要定位在服务水平上还是医疗水平上。

　　MEDSI外出医疗队信息化程度高于公立医院

　　莫斯科MEDSI所有外出医疗队里的医师都配有可以使用电子医疗图的笔记本电脑和不间断数据传输设备。这些极大地减轻了医生的工作量，使医生很容易找到病人的发病史，分析出结果。如需住院，依靠这些设备还会缩短为病人安排住院的准备时间。这里面还隐含了另一个被大量使用的非常笼统的概念，那就是远程医疗。在远程医疗的初步诊断阶段，MEDSI成功地应用了IT中的网真技术，实现了不同的医疗机构里管理人员对政策性文件的共同讨论、不同医疗机构里医生对诊断结果(超声波、CT、磁共振、X光等)的共同讨论和医生及工作人员的培训。未来，MEDSI将会继续发展这一技术的成果并将此项技术服务应用到全俄罗斯所有的MEDSI诊所里。在分析诊断阶段，MEDSI还实施了一个和远程医疗相关的项目——远程家庭监护，国际上叫做HOMECARE。它要求在患者家中以特殊的形式安装一款带补丁的WIFI路由器，借助蓝牙来共享协议连接到信号装置和传感装置的宽频谱中，如报警按钮、心脏探测仪、自动测量血压的数据传输仪器、血糖测量仪或者INR。在不久的将来，还有应用住宅电子钥匙、IP移动探测摄像头等安全性仪器设备的构想，通过摄像头设备来实现病患与值班医师直接视频对话，并对病人进行全方位的监测。

　　俄罗斯公立与私立医院和保障保险公司的对接程度都不理想

　　建设电子医疗文档与保障保险公司的接口是医院信息化建设的重要组成部分，也是百姓非常关心的现实问题。就目前俄罗斯医疗信息化发展的水平来看，无论是公立医院还是私立医院，在这方面都不是很先进。影响这一环节信息化建设的因素方方面面都有，最主要的是来自技术上的影响。当然，如果公立医院和私立医院在未来都积极努力寻求技术突破，那么医疗机构与保障保险公司的互动接口电子化就能够实现。MEDSI对这方面的发展也从未放松过。

　　俄罗斯和西方国家医院医疗信息化是两个世界

　　说到俄罗斯的医疗机构目前处在什么样的信息化的水平上，普利斯认为，用“灾难”来形容这个水平最为恰当。俄罗斯的医疗机构没有应用西方国家医院HIS-TOP100强中的任何一种医疗信息化方案，它的医疗信息化建设也没有一个方面达到西方国家医疗信息化水平。

　　根据Gartner公司分析家的观点，目前全世界的医疗信息化可以分为5种水平，或者叫做五代。按顺序为Collector, Documenter, Helper, Colleague和Mentor，即信息收集者阶段、文件记录阶段、提供帮助阶段、业务支持协助阶段和导师阶段。成熟的低水平系统只是简单地搜集信息和文件，成熟的高水平系统能够对信息和文件进行加工和分析，还能提示解决方案，有些更为先进的智能机器还能够亲自对病人实施标准处理。从逻辑上看，医疗信息化发展的第五阶段不是人类操作人工智能机器，而是人工智能机器操控人类，人类是它的工人。

　　当然，医院里面的人工智能应该拥有更为发达的判断推理能力，而不只是死板地看病和诊断。开展类似智能的判断推理工作首先需要拥有医学教育背景，其次还要有临床实践。在西方人的眼中，HIS是个非常复杂的系统，是医师、理论科学家、软件工程师、金融人员、经济学家、信息系统理论工程师们的实践与相互作用的集成。HIS在医院能够发挥效力，在很大程度上，不是取决于软件工程师，而取决于谁来技术任务的设计。在西方，技术任务都是由专业的医学控制研究所和著名医院的教授来设计。

　　俄罗斯的HIS没有实现这种方式，所以总体上来说，俄罗斯国内的HIS只是处在Documenter文件记录阶段，甚至连第三个提供帮助阶段的特征都不存在。俄罗斯大部分医院的HIS只包括了统计服务和以文字形式体现的医疗卡片。俄罗斯研发HIS系统的IT公司程序设计人员，不但不能提供解决方案，还会经常向医师提出类似“还需要给您设计什么样的按钮或控制键？”的问题。HIS系统在俄罗斯的研发完全没有或者说几乎完全没有临床医师的参与。他们对IT知之甚少，对于他们来说，HIS就是工作方式，与切身利益无关。提到借助人工智能、神经元网络、模糊逻辑处理等真正的高科技成就来构建医学专业的系统对于他们来说更是不可能实现的理想。由于对国内应用信息化的IT产品没有明晰的方法论作为指导，结果导致了医疗信息化的应用变成了密集的程序设计和对医师的重复培训。

　　西方HIS没有进入俄罗斯医疗机构的主要原因

　　很多人会认为俄罗斯公立和私立医院数量不少，信息化建设应用IT产品的市场也应该很大。这个“大”纯粹是理论上的大。在俄罗斯，大型的私立医院、诊所和商业医疗网络并没有想象中的那么多。说到公立医院的信息化建设，俄罗斯国家卫生和社会发展部的观点是国家的医院必须应用本国的HIS。这是主要原因之一。

　　原因之二是俄罗斯与西方在信息化建设方面的投资理念不同。在美国，医院的一个工作地应用HIS的平均价格大约为1万美金。而大多数俄罗斯人却认为营业执照1万卢布就已经很贵了，这种理念本身就是一种灾难。在这种理念下，俄罗斯的医院应用HIS的初期投入资金远远不及西方国家。从欧洲和美国这些国家的医疗消费水平来看，应用HIS，会在2-3年收回成本。这样的速度在俄罗斯只有那些比公立医院规模小得多的私立医院才能够实现。所以西方医疗信息化系统的提供商们在俄罗斯没有看到可以盈利的市场。

　　原因之三就是俄罗斯若要应用西方HIS的研发成果，就要考虑医疗消费和报销标准的兼容性。大部分西方国家医疗费用报销程序都比俄罗斯的要简单便捷得多。俄罗斯有强制医疗保险、自愿医疗保险和自付医疗三种方式。西方医院HIS系统的报销模式对我们不是很适用，如果在俄罗斯的医院里应用西方的HIS信息系统也就是意味着100%的复制。国家对于这种模式不会给予支持。另外，即使西方HIS的IT产品由信息技术提供商或者系统集成商实现了本地化处理后销售，也未必会找到相应的市场。

　　第四个主要原因是俄罗斯公立医院医师计算机应用技术不过关。西方国家从一开始时就认为，不会使用电脑的医生就不是真正的医生。所以几乎所有的西方医师都熟悉医疗信息化仪器的操作和使用。在俄罗斯，由于受到经济和社会的制约，大部分公立医院的医师人员逐渐趋于老龄化，所以技能的培养一般都先倾向于年轻人。许多医师一直就认为计算机技能是不必要的，这种观点可以用一个例子来形容：这就好像突然司机对你说，我能开车，但是我不会加速，给我安排加速方面的专业课程吧。当然，这种情形在俄罗斯的私立医院里会稍微好一点。

　　俄罗斯MEDSI未来医疗信息化建设的道路

　　对于这个问题，普利斯副主席从从MEDSI策略和战略两个方面来给予了回答。策略上，MEDSI未来医疗信息化建设可以走两条路，一是无视各种困难，引进西方排名前10的公司的HIS产品，二是研发本国的至少是第四阶段的HIS。目前，从投入使用的时间和费用来看，两条道路大致相同。MEDSI正在同时研究这两种模式。战略上，MEDSI在仔细地研究了西方医院医疗信息化的经验后得出结论，那就是要在这个随机应变的时代，使用所有著名的医疗网络和医院推行的“单项优势组合”战略（best in breed），即用每一个环节都将使用最好的信息化产品来实现医疗信息化、网络化和智能化，并应用现代的集成方法将逻辑和数据结合起来。这一战略对于目前的MEDSI来说是个比较理想的道路，既能够得到最优的HIS，又不用重复投资。

　　通常来说，百货公司具有以下基本特点是：选址在市、区级商业中心、历史形成的商业集聚地；目标顾客定位在以追求时尚和品味的流动顾客为主；规模为营业面积 6000-20000平方米；商品经营结构是综合性，门类齐全，以服饰、鞋类、箱包、化妆品、家庭用品、家用电器为主；商品售卖方式采取柜台销售和开架面售相结合方式；服务功能注重服务，设餐饮、娱乐等服务项目和设施；管理信息系统程度较高。

　　整体来看，尽管不断新建或扩建大型百货商场，但对经营百货公司最重要的经营理念与治理技术却一直在原地踏步，顶多是在扩大面积、升级装修上做做文章。从目前情况看，大中型商场千店一面，定位雷同，忽视了自身特色，商品种类、档次、柜台陈列差异不大，呈现大而全的格局。治理方面大多沿用进销一体、两级治理三级核算的传统治理模式，不仅治理成本高、效率低，而且漏洞大、利润流失大。

　　技术方面，大多数商场配送技术、信息治理技术落后，极少百货店建立了POS、条码技术及后台电脑分析系统，无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控，无法有效控制商品库存和营运成本。有的商场即使建立了POS系统，也只是起收银作用。至于电子商务，虽然有越来越多的商场开发，但大多数商场的网站里没有实质的电子商务内容，无法进行网上购物。

　　更为关键的一点是，现在百货业一个最大的资源浪费是海量的会员信息，客户是商家最核心的竞争力体现，这些数据信息却沉入水底，没有被开发利用。凡此种种，都对百货业下一步的发展以及竞争力的建设产生严重影响。

　　因此，信息化的升级和改造已经成为百货业继续发展的生命线。在内它让企业规范管理，进行内部资源整合;在外它帮助企业拓展业务，建立品牌形象。因此，把握市场发展的脉搏，充分利用信息化带来的便利，借助互联网平台，打造优质信息化通道，将有助于百货业做大做强，占领更广阔的市场。

　　方案推荐

　　首先，搭建ERP平台，包括供应链管理（SCM），客户关系管理（CRM），客户智能（CI）三大模块：SCM实现了数据的采集、存储，到整理、加工，并通过反馈渠道，及时准确的传递给管理人员，从而顺利解决企业经营中诸如进什么货、进谁的货、什么时间进、进多少等具体问题；CRM及CI基于消费者体验，通过分析顾客消费行为，连接顾客和供应商，最大程度提高顾客满意度。

　　其次，硬件平台更新，产品包含惠普rPOS机等，通过部署硬件的升级，新上线的软件系统“跑”的更游刃有余。惠普rPOS机不仅在收银环节性能出色，更在隐性后端系统促成真正商场POS 2.0时代的带来。作为专门针对零售行业的解决方案，HP rp5700在收银功能实现过程中，同时完成了一次消费数据的录入系统，帮助正道花园百货实现销售数据的全盘记录。

　　最后，服务升级，包括长期巡检服务、产品升级服务和培训服务：在更新完善软硬件系统的同时，惠普和长益科技亦承诺给正道花园百货提供长期巡检、产品升级和培训服务，考虑周全的服务真正让正道花园百货的负责人免去后顾之忧。

　　用户案例

　　河南正道花园百货股份有限公司是郑州零售圈的龙头企业，旗下拥有包括正道花园百货、中环百货在内的2家大型百货商店， 4家大型卖场，以及200多家便利店。能够在郑州零售业市场取得这样的成绩，与正道花园百货长期坚持的探索和积淀密不可分。在其快速发展的背后，是集团日益夯实的信息化平台。在最近一次的信息化建设中，正道花园百货获得了质的飞越，革命性的实现了信息化平台的整合。

　　回顾过去，正道花园百货信息化建设走的是一条按需定制的路线，最先实现的是门店的信息化部署。通过部署POS解决方案和办公自动化，正道花园百货搭建了门店经营和管理的基础信息化系统。提升的单店运营效率和盈利率，让集团管理层初尝甜头，深感满意。如今，正道花园百货正处于快速发展阶段，为了实现更好的发展前景，集团筹划在 3～5年实现上市。集团内部深知业务拓展与信息化建设好比“一根绳上的蚂蚱”，如果想要进一步扩大市场，集团就必须打好信息化平台的基础。正道花园百货当时正纠结于单店与集团的割裂化管理这个问题–单店管理的局限性阻碍了集团的整体发展，监管的不利又容易造成资产的流失。在此情况下，总部对于集团的管理常常力不从心，权利无法实现高度集中化。

　　为了更好的应对这个挑战，正道花园百货请到了信息化技术专家惠普和长益科技联手进行集团的信息化升级建设。基于正道花园百货的业务痛点，惠普和长益科技认为正道花园百货应该打造一套统一的集团信息化平台，从而整合利用单店数据，全面提升集团业务管理水平。惠普和长益科技联合为其量身打造了零售解决方案，通过搭建ERP平台，重整硬件平台，将正道花园百货的软硬件信息架构层层梳理，旨在获得集团管控的统一。

　　通过软硬件平台的搭建升级，正道花园百货信息化建设获得了质的飞越，一改以往支离破碎的IT系统，获得了信息化平台的高度集成，其业务水平也获得了突飞猛进的发展。首先，正道花园百货的管理模式从单店管理转为到集团统一化管理，实现了集团权力的一体化，保证正确决策的上传下达，有效促进了其业务的增长。整合的ERP平台，为正道花园百货提供了进行科学化管理的内核。通过SCM、CRM、CI等具体模块，有效收集利用基于 ERP平台的海量数据，并从数据中发现各种关系、规律，提取知识，从而利用知识进行科学管理，辅助集团做出正确的商业决策。其次，由于搭建并升级了统一的 IT平台，一方面，包括惠普rPOS机在内的产品性能优异，更贴合正道花园百货业务的需求，有效促进其业务的不断提升发展；另一方面，正道花园百货减少了许多不必要的IT硬件产品的采购、大大削减了其IT成本。

　　推荐理由

　　基于正道花园百货的业务痛点，惠普认为正道花园百货必须打造一套统一的集团信息化平台，通过整合利用单店数据，全面提升集团业务管理水平。惠普联手长益科技为其量身打造了零售解决方案，通过搭建 ERP平台，重整硬件平台，将正道花园百货的软硬件信息架构层层梳理，旨在获得集团管控的统一。以软硬件平台的搭建升级为基础，正道花园百货信息化建设获得了质的飞越，一改以往支离破碎的IT系统，获得了信息化平台的高度集成，其业务水平也获得了突飞猛进的发展。

公司于2010年7月21日首次公开发行，发行价为11美元，目前已获得约37%的涨幅，市值是6.63亿美元。（i美股 sherry）