在上市前夕，咖啡连锁店蒂姆·霍尔顿为了业绩上升，选择了扩张战略。它成功地让254间新店在美国开张，更难能可贵的是把开新店的周期从390天降低到360天。这背后的秘密是成功应用项目管理软件。
我在星巴克，或者在去星巴克的路上。这是我国大城市白领所标榜的生活方式。
而在加拿大，几乎没有人不知道蒂姆·霍尔顿(Tim Hortons)咖啡店的大名，“有时间来蒂姆·霍尔顿坐坐”更是家喻户晓的广告语。1964年，著名冰棍球球员Tim Horton(蒂姆·霍尔顿)在汉米尔顿创立了蒂姆·霍尔顿咖啡店，并根据自己的签名样式设计招牌的字体，从开业一直沿用至今。
现在，蒂姆·霍尔顿在加拿大拥有2500多间连锁店，人均渗透率已经是麦当劳在美国市场的两倍，因此其进一步大幅增长的空间已不大。但是，增长必须继续，因为2006年蒂姆·霍尔顿计划在纽约股票市场上市。
为了上市 继续开店
蒂姆·霍尔顿的母公司Wendys国际集团在财大气粗的对冲基金股东百般威逼之下，不得已决定让其上市。负责此次IPO的承销商最初把发行价定在18到20美元之间，但蒂姆·霍尔顿最终决定将目标价格提高20%。
要实现如此之高的发行价格，蒂姆·霍尔顿必须实现业务持续高增长。在加拿大的增长空间不大，蒂姆·霍尔顿想到了美国。1995年蒂姆·霍尔顿咖啡店被美国快餐集团温迪(Wendys)国际集团并购，透过它的关系，开始在美国开疆扩土，店面已经超过260间。
有人并不看好在美国的扩张计划。因为，对于许多加拿大人来说，蒂姆·霍尔顿早已成为他们生活中不可缺少的一部分。但对于大多数美国人来说，这家售卖咖啡和甜甜圈的连锁饭店仍然只是一个陌生的名字，因为他们还没有习惯它制做的食物和饮料。
蒂姆·霍尔顿还是宣布了他雄心勃勃的扩张计划，计划到2008年将美国分店的数量增加一倍，达到500家。对于这项扩张计划，直接感到压力的是蒂姆·霍尔顿副总裁Dan Dominick。他总感到时间不够用，工期很紧。按照公司的战略，Dominick需要像变魔术一样新增254间店，这些新店遍布全国各地，同时还要对 220间陈旧的蒂姆·霍尔顿店面进行翻新，以符合公司对店面外观的新要求。
他期待按预期实现目标。但是直到2003年以前，管理工作还只是整理大量文件。他说：“大约有1000万份文件，装满了916个档案柜，总共要占近300万平方英尺的办公空间。”同样麻烦的是，文件并没有被有效管理，经常发生找不到文件的情况。Dominick不希望这样的现象长期存在，他想通过利用项目管理软件彻底地改进管理结构。他选择了Expesite公司的ASP模式的项目管理软件。
蒂姆·霍尔顿不仅通过使用项目管理软件获得了利益，而且在开发过程中也同样遭遇了挑战和困难，这是颇有价值的经验教训。
刚推出这个软件时，Dominick和他的团队发现，实际上开新店周期是增加，而不是减少。经过分析，他们发现问题出在培训环节，承包商和服务商需要努力地学习如何使用这套项目管理软件。培训过程也是一个磨合的过程。蒂姆·霍尔顿积累了定制个性化软件的经验，使软件与其自身的运作流程更加吻合。
不管怎样，随着问题被理顺，项目管理软件帮助蒂姆·霍尔顿削减了近30天的周期，同样重要的是，它有助于节约了近100万加元的年运营成本和行政费用。这些成绩也是Dominick和他的部门工作十分繁忙的原因。压力促使蒂姆·霍尔顿在加拿大保持持续增长，而且要坚持设法进入大联盟，同时抢占更大块的美国市场。
衷情项目管理
蒂姆·霍尔顿开一个新店的管理工作，是一个高度复杂的程序，需要投入许多内部和外部的资源。从选址审查开始，凡选址要评估交通流量、地域需求、人口统计面积和房地产价值。房地产公司和法律小组分别要完成场地需要和必需的开发许可证;其次是建筑设计与工程。然后向承包商招标、施工，并且严密监视以防止延误工期或费用超支。在此期间，还要订购商店的装置、桌子、椅子、书架和炊具。最后，新的经营场所要移交给经营者——通常是一个特许经营人,尽管蒂姆·霍尔顿直接经营店面。
蒂姆·霍尔顿开一个新店的时间也很长。从为一个新地方四处选址到新店开张超过一年，平均要历时390天。为了获取开发许可证，其中大约50%的时间，大约6个月的时间都在往返于与城市规划局的路上。Dominick知道，对如何加快这一进程他是无能为力。不过，余下的6个月，包括为新店寻找一个地方，满意的建筑规划和制图、最终预算和招标施工合同，这就是他有可能控制的事情，也是能缩短周期的环节。
经过分析，Dominick发现，尽管新店开张是一个复杂的过程，但其核心是沟通，依赖于通信网络的沟通。人们发现，大量的沟通协调依靠电话、邮件和传真的时候，人们崩溃的可能也很高。Dominick决心把蒂姆·霍尔顿带进项目管理的现代世界。对他和他的研发集团来说，这是应对激烈竞争环境的重要一环。他的团队在加拿大大概有77人，另外20人在美国。
Dominick带着这样一种理念步入高层：他想较多地通过国际互联网，将各个开发周期的资料数字化。但是这一构想很快地被驳回。他说：“对他们而言，这不仅仅是要花大量的钱。一帮经验老到的人管理着公司，他们喜欢在手里拿着文件。无论何处我要是用到它，我必须首先通过这个方案。”
Dominick完成了这个方案，并举了一个极有说服力的例子。建筑规划的图纸是开发周期的重要一项。他发现，仅在复印合同图纸一项上，一年要花费近25万加元，其它的如传真、邮寄及速递服务所带来费用更是高达42.5万美元。通过利用一个安全的互联网项目站点，征求提案和建筑预算等文件和绘制图纸都可以在网上流转，被项目组的不同人签阅。仅仅这项每年就可节省近85万加元左右。Dominick说：“我开始想的是，必须用实实在在的资金节省向这些家伙证明项目管理软件的有效性。后来我发现，好处还有节省时间。”
谁为个性化付费
最终，Dominick的计划获得批准，并开始评估一套项目管理软件。他选择了ASP模式，挑中了Expesite公司。蒂姆·霍尔顿母公司温迪的员工也十分推崇这套软件，他们自2001年以来一直使用这套软件。
Expesite公司有一组顶级的客户群，包括温迪(Wendys)、家居货栈(Home Depot)、五三银行(Fifth Third Bank)、天然食品连锁超市(whole Foods Market)。Expesite公司负责人相信，重要的是公司与客户积极地合作，定制与其业务流程相匹配的软件。采用ASP模式，本质上减少了技术管理的麻烦。
正式确定上线项目管理软件之后，Dominick及其部门正式开始与Expesite合作。 来自于Expesite的一个工作组由三人组成，他们被送到工作现场。Dominick说，这是决定该项目最终成功的一个关键因素。Ddominick不想只安装一个厂商版软件，他想使该软件成为蒂姆·霍尔顿独有的软件。Dominick想要增加一些额外的特性，例如：一个模块能密切监视一项正在进行的项目是否符合预算，而且，假使项目迟延或搁浅将立即发出警报。他还想为蒂姆·霍尔顿创建一个活动的图书馆——在那里存放着与所有项目相关的文件，不仅有开发中的项目，而且可以一路追溯到始建于1964年的每一个店。
对所有事情的要求，Expesite的回答是“我们能做到”，或者是“我们没从做过那样的事……但是，我们相信可以做到”。
Dominick说，他知道定制工作将增加该项目的成本，但他对于确切要花费多少钱没有准备。随着账单渐渐增加，蒂姆·霍尔顿与 Expesite的争辩开始增加。Dominick 抱怨说：“每次我们希望做出改变，就会争论由谁来负责的问题。如果我在屏幕上把按钮向左移动一寸，我就应该得到2000美元的发票吗?要是继续这么做，我就应该清晰地建立费用结构，明确定义软件包部分指什么，定制开发又是指什么”。
Expesite负责人承认早期的冲突，并认为这是该公司从一开始就应该预防的。这位负责人说，当进行谈判的时候，用户要么选择固定费用的合同，包括通用模块和所有必需的定制。用户的另一种选择是签署一个模板，根据实际发生的定制模块收费。他说，蒂姆·霍尔顿选择的是第二种模式，可是第一种选择或许更适合它。
他说：“我们在严密地控制成本，并设法区分工作的优先次序，而不是做他们所希望的列表上的每一件事。相对于那些很容易做到的事，我们优先考虑他们真正的需要。真正的伙伴关系是，双方在确定优先权和关键任务时达成一致。”
红灯、绿灯
很快，蒂姆·霍尔顿的项目管理软件上线了，为大家设计的一套新的管理流程被称作蒂姆流程。这相当于让俄国进入北美冰球职业联赛。蒂姆·霍尔顿的游戏规则完全改变了，只不过这个改变是向着高效快速的方向。以下就是进入蒂姆流程的步骤。
选址 如果蒂姆·霍尔顿计划在美国某小镇设立一个新店，与提议的地点相关的所有信息都需要装载进蒂姆流程。这些信息包括现场规划、房地产成本、交通格局和由第三方提供的人口统计资料。公司的房地产团队审核这些资料，然后选择一个最佳地点。
工程设计蒂姆·霍尔顿已经建立了一套标准的设计，只需要根据地点的面积和可能的交通条件作相应的改变。工程部将寻找各种各样影响设计的因素，然后，新的特许经营人和工程队将经由蒂姆流程进入该计划，并把设计最后定下来。图纸可在线标注和更改，系统将保存原始的和改变后的资料。
招标 一旦计划获得批准，招标便以电子邮件的形式寄给一些事先被认可的承包商。通过电子邮件邀请他们来竞标新项目，并允许他们进入蒂姆流程，在那里，他们可以查阅说明书。承包商还可以在线递交他们的电子版标书。
正式批准系统可以基于预先确定的参数，自动对递交标书进行排名。这些参数包括：完成项目所需的费用、时间及承包商与公司先前的历史。一旦某个标书被选定，系统将通过电子邮件通知承包人，并为其提供一个访问站点的安全通道，在那里有与项目相关的资料，包括详细建筑图纸。
为了随时掌握项目进展状态，蒂姆·霍尔顿通过亮灯来监测进展。根据以往的经验，项目的监测是依照一组重要事件，例如建筑许可证被核准、应浇混凝土地基、建筑框架完成、炊具安装等等。如果所有的重要事件都符合原定计划，此时项目维持一个绿灯的情形。然而，如果一个项目有落后的危险或超过预算，它就变成了黄灯。承包商登录信息，例如原材料、完成工作支付的最后的账目，随着他们的工作完成而进入系统。如果项目错过了一个重要事件或是超过预算的某一个参数，它又变成了红灯。这一特点并非完全使用计算机处理，经理可以决定一个项目变成黄灯或红灯。通过看这个报告，Dominick能很快地明白工程为什么未能如期完成，例如在取得城市建设许可证方面存在问题。
现在，该报告已成为董事会会议上一项特别重要的资料。在那里，高层一看便知项目进展如何，有多少事情落在后面，又是因为什么原因。 Dominick说：“现在当我进行管理时，不再为带一个装满了所有的建筑报告的巨大文件夹而烦脑，我仅仅要带那些有关红灯事项的相关资料。”
一位项目负责人则看到了该系统另一个好处。他说，通过使用项目管理软件，与各承包人之间的沟通正式化了。 他说：“没有人能假装说没有收到电子邮件，因为都已被记录下来了。”
整个系统，包括以前蒂姆·霍尔顿开发的数字化图书馆，经由安全的蒂姆流程站点，能过互联网被访问。Expesite通过其在俄亥俄州服务器来管理这套系统。蒂姆·霍尔顿不愿透露在这个项目上总共花了多少钱，但Expesite说平均的启动费，其中包括培训和支持，从30000到70000美元不等。然后基于项目的规模、期限和动态项目的数量每月收取预订金。蒂姆·霍尔顿直接为项目的服务成本开账单，例如，在新店它代表性地展示一个1800美元的条目。
成效显著
刚开始的时候，项目管理软件并没有显示优势。蒂姆流程刚刚应用时，从项目开始到完成，平均时长实际上增加了——从390天到略多于400天。蒂姆·霍尔顿需要花时间培训员工应用这套系统，而且不少承包商过去常常习惯使用传真和硬纸的图纸，对于这种变化感到不舒服。
眼看着自己推崇的项目亮了红灯，Dominick迅速组成一队人马，向加拿大各地分店推销如何使用该系统培训员工和承包商。一位分店负责人说：“我们真正需要做的是与他们坐下来，并向他们展示应该如何使用它去完成各自的业务流程，例如递交标书。”
培训很快见到了效果， Dominick开始得到回报。项目管理软件的优势体现出来了，一排又一排的文件柜被掏空，并移出了办公室，印刷及速递费用大大减少，而且员工得以集中精力投入到需要他们关注的项目上，减少了红灯的数量。到2004年底，施工时间表又回到了390天。到2006年的夏天，平均项目已回落到360天，收益预期提前几个月实现。
Dominick指出：“当你把项目再减少二至四个星期，还有庞大的支出可以节省下来。但不仅仅是因为早二至四个星期，而是因为它对特许经营人和公司所产生的巨大收入。”
正所谓，功夫不负有心人。蒂姆·霍尔顿的努力得到了投资人的认可。它的初始股以31.95美元的价格在纽约证交所开盘，这一价格明显高於23.16美元的初始定价，融资规模达67200万美元，是今年以来进入北美市场价值最高的一支初始股。第三季度,蒂姆·霍尔顿的营收实现增长，加拿大部分的销售增长5.9%，而美国部分的销售增长9.2%。事实证明，扩张战略是正确的，项目管理软件的成功应用则是战略成功实施的秘密。
